Деятельность руководителя по управлению производственным, торговым и инновационным процессами в организации.

Управленческая литература рассматривает инновации с двух противоположенных точек зрения. Одна из них исходит от Шумпетера (1934) и исследует взаимоотношения между организационными структурами и технологическими возможностями организаций. Другая рассматривает инновации как уникальное явление. Не учитывая различий в точках зрения, оба подхода представляют собой два фундаментально различающихся предположения относительно инноваций. Первый делает акцент на предписывающей, механистической модели, которая рассматривает технологические изменения в качестве основной предпосылки, позволяющей организации адаптироваться к различным сценариям развития окружающей среды. Второй подход, описывающий инновации с точки зрения социального взаимодействия, заставляющего технологию принимать любые формы, подчеркивает возможность изменения технологии. Работы, развивающие вторую точку зрения, чаще всего рассматривают человеческий фактор и редко рассматривают влияние структурных факторов на процесс и на результат инноваций.

С точки зрения практики управления ни один из описанных выше подходов ни является удовлетворительным и приемлемым. Суть проблемы контроля над инновациями составляет не столько вопрос разработки стратегии развития, сколько вопрос направлений развития организации, чтобы удерживать рост и реализацию проектов нововведений в рамках принятой стратегии. 

Учитывая тот факт, что управление инновациями является неотъемлемым фактором конкурентоспособности, организация не может позволить себе полагаться только на случайность технологических прорывов, подвластных исключительно законам естественного отбора. Либо довольствоваться следованием в ногу с всеобщим потоком технического развития, который доступен всем отраслям.

В практике, большинство компаний организуют реализацию производственных планов вокруг трех центров: разработок и исследований (R&D), производства и маркетинга. Данное разделение между функциональными областями было сформировано не только ради достижения эффекта экономии на масштабе и распространения новых навыков и умений, а также с целью объединения определенного замысла инновационного процесса. Данный замысел представляет собой разработку новых продуктов в форме линейного процесса, который подлежит оптимизации. Исходя из этого, идея о новом продукте выбрана для адаптации и внедрения в производственном процессе, помещена в производство и представлена подходящему рынку.

Исходная модель бюрократической организации была подвергнута критике, например, анализ технократических структур Перроуа в 1967 году указал на различия в возможностях для реализации нововведений. С тех пор, теория инноваций опирается на  разработки Томпсона (1967) и Гелбрейта (1973) в том, что наиболее благоприятной структурой для управления инновационным процессом является модель матричной организации, которая совмещает как вертикальную и горизонтальную интеграцию. Предоставление автономии производственным подразделениям, наделение их ответственностью за реализацию этапов реализации нововведения, относящихся к функциям маркетинга и продвижения, а также передача ряда производственных функций в исследовательские лаборатории. Бургельман (1983) развивает данную идею и предлагает включать независимых предпринимателей в структуру организации в качестве средства приращения предпринимательского потенциала и обеспечения условий для инновационного скачка. Однако, как указывает Сэйлз (1976), матричная структура - это просто видоизмененные старые организационные системы, а не нечто новое, удовлетворяющее новым целям и способное решать новые проблемы/задачи. Бюрократическая модель организации сформирована вокруг функциональных направлений и имеет право на существование, даже с учетом произошедших изменений в практике и в системах данного рода, поскольку различные этапы инновационного процесса происходят с участием различных подразделений. Однако, структуры данного типа приводят к образованию разрыва в коммуникациях между уровнем стратегического планирования, который пытается предсказать будущий спрос, и уровнем разработок, который воплощает потребности конечных пользователей, технологическим уровнем, который формирует производственную систему и производственным уровнем, который производит конечный продукт. 

Для большинства экономистов управление разработкой новых продуктов нуждается в (Фриман (1974) назвал «двойственным процессом»), тесном поиске взаимодействия между рынком и технологией. Инновационный процесс должен управляться через адаптацию организации к изменениям во внешнем окружении, которые рассматриваются как независимые друг от друга факторы.

Минцберг (1979) делает попытку прояснить взаимосвязь между стилем управления и типом производимой продукции посредством описания определенных типов организаций соотнося их с типом производимой ими продукции. В частности, работа  подразделений некой бюрократизированной организации, использующих процедуры и производственные стандарты, плохо приспособлены к разработке нововведений, которые предполагают отход от устоявшихся рутин.

Подводя предварительные итоги, существующий в литературе подход к управлению нововведениями стоит перед выбором между двумя научными школами: детерминистская школа, которая рассматривает технологические факторы как независимые по отношению к организации. Ситуативная школа, с пристрастием анализирует способы, посредством которых нововведения возникают, рассматривая в качестве постоянного фактор организационной структуры, посредством которой нововведения могут быть реализованы.

Управление торговым процессом в организации в настоящее время сводится к маркетинговой ориентации деятельности. Сущность и содержание маркетинга можно определить исходя из цели торговой организации: максимизация прибыли посредством удовлетворения потребностей потребителя. Все это предполагает построение клиентоориентированной маркетинговой стратегии, в которой потребности и предпочтения клиента ставятся во главу угла.

Что касается управления производственным процессом в организации, то здесь необходимо уделить внимание организации производственного процесса на предприятии, что предполагает составление производственной программы предприятия, контроль качества продукции, оценка и полная загрузка производственных мощностей предприятия, построение производственной логистической цепочки, стремление к повышению производительности труда при условии повышения стимулирования труда работников. Основное внимание руководитель должен уделить четкому пооперационному анализу производства, предполагающему разделение производственного цикла на отдельные операции в целях повышения эффективности производства, уменьшения времени простаивания.

Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Основное назначение операционной системы заключается в производстве продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребностей.

В управлении производством принимаются как стратегические, так и тактические решения. К трем стратегическим принципам, используемым удачливыми международными конкурентами, относятся принцип «точно вовремя», принцип комплексного контроля качества, принцип комплексного ремонтно-профилактического обслуживания.

Проектирование продукта и производственного процесса требует четкого определения критериев проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов.

Как выпускаемая продукция, так и производственные процессы имеют свои жизненные циклы. По мере созревания продукта и синхронно с требованиями конкуренции на рынке должно идти и развитие производственного процесса.

Методы изучения организации труда предусматривают анализ всех операций производственного процесса в целях определения возможности их совершенствования.

Нормирование труда – это разработка норм времени, требующегося для выполнения конкретной операции или производственного задания.

Чтобы реализовать общий стратегический план компании, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?

Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

Организация рабочей силы. Специализация труда?

Технология. Лидерство или использование опыта других?

Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?

Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?