Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.
Главным фактором, вызывающим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования. Этому есть несколько причин:
- экономическая – старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;
- организационная – потеря организационной гибкости в управлении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;
- социально-психологическая – столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».
Уяснение социально-психологической сущности конфликта дает возможность глубже понять его причинно-следственные связи.
Бывают различные примеры. Нпаример, личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющийся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.
В практике случаются ситуации, в которых отчетливо видно отсутствие организационной культуры руководителя. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном – она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» - коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.
Возникает феномен искаженной организационной культуры управления. Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:
• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;
• получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;
• если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений, что в конечном счете приведет к потере заказчика.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему