Практические методы определения управленческих ориентаций руководителя. Методика «КРАБ».

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы.

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации: самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые разработки – аттестационный барометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие отношения. Для изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы.

Модель социокультурных позиций малого предприятия «Екатерина» (продажа обоев и сопутствующих товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориентированности. На этой основе была выявлена социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных образования. В установках главы фирмы преобладали маркетинговые ориентации, в установках менеджеров — конъюнктурные, а в установках продавцов — сбытовые.

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступают в их сознании как средство извлечения прибыли. Цель своей деятельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них доминируют «антиклиентурные» нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного интервью с главой фирмы, выявил его нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию предприятия, постоянную клиентскую базу и стабильную экономическую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в индивидуальных сервисных услугах. Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности покупок и удовлетворения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух рыночных ориентаций — маркетинговой и сбытовой, выполняя объективно социокультурную функцию «буфера», стабилизирующего бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анализируют существующий рынок, владеют информацией о «своей» клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Выявленные характеристики рыночных ориентаций свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существуют предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной управленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью «антиклиентурными» нормами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересованности в клиентах, что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ.

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними: они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых коммуникаций, а в отношениях с продавцами он «закрыт». Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к себе «среднее звено», стараясь работать прежде всего с ним, а с другой – подавляет «низшее звено», игнорируя обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избирательными, провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонтального взаимодействия менеджеров на основе социометрического опроса. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между собой неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвязанности этой субкультурной группы составил максимально возможное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: «С кем вы можете честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктивные обсуждения?».

Руководитель готов обсуждать возникающие проблемы со всеми, но сам он не получил ни одного выбора, оказавшись изолированным. Отсюда «культурным ядром» «коммуникативного пространства» фирмы стали менеджеры. Если учесть их стратегические расхождения с руководителем – главой фирмы, т.е. слабую клиентоориентированность, то можно предположить, что его высокая ориентация на клиентов противоречит их групповым интересам, которые проявляются в определенных ценностных ориентациях и нормах поведения.

Эта групповая сплоченность, с одной стороны, мешает формированию эффективной организационной культуры, а с другой – может стать социально-психологическим ресурсом ее формирования, если у них будет происходить трансформация «конъюнктурных» установок в «маркетинговые» и если они поведут за собой продавцов.

В целом субкультурные позиции можно определить по связке «глава фирмы - менеджеры - продавцы».

Целенаправленное формирование организационной культуры предполагает объединяющие ценности и нормы поведения для всех субгрупп в коммуникативном пространстве руководителя («культурное ядро»). Главная ценность «культурного ядра» - самообеспечение гарантий занятости.