Сходство и различия формальных и неформальных организаций

Формальные и неформальные организации имеют много общего:

1.  Те и другие проходят одинаковые стадии развития.

2.       Они одинаково организованны, т.е. у них есть своя иерархия, лидеры, роли, нормы и т.д.

3.       Групповой динамике и тех, и других присущи сплоченность и конфликты.

При всем этом существуют и принципиальные различия. Наиболее важные из них выделяют Джон Ньюстром и Кейт Девис. Они представлены в таб. 6.1.

Таблица 6.1.

Влияние неформальных организаций

Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с ними, оказывать влияние и на группы и на их членов:

1.                   Примите и поймите неформальные организации своей компании .

2.                   Определите принятые в них установки и образцы поведения,

3.                   Прежде чем предпринять какие-то действия по отношению к неформальным  группам, оцените возможные последствия.

4.                   Постарайтесь найти взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.

5.                  Избегайте ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Формальные группы (комитеты)

Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи. Комитет — это особого рода совещание группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегированы права (один участник—один голос) для принятия оперативных решений. В тех случаях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличностные проблемы.

Основные системные факторы

Эффективное управление деятельностью комитета предполагает использование системных концепций. Принятие решения о формировании комитета требует тщательного анализа входов (число участников, их состав, рассматриваемые проблемы), групповых процессов (руководящие роли и альтернативные групповые структуры) и выходов (качество решений и групповая поддержка).

Число участников. Наиболее предпочтительное число членов группы — пять человек. Деятельность комитетов с числом участников менее пяти осложняется конфликтами по поводу разделения власти.

Состав. Как правило, руководители комитетов и специальных групп имеют возможность выбирать их членов в соответствии с целями комитета, интересом потенциальных участников группы к проблеме, опытом их деятельности и взаимоотношениями.

Повестка дня. Рабочие совещания протекают как бы в на двух уровнях, первый — это официальная задача группы, или формальная повестка дня, второй — частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на «всеобщее обозрение». Тем не менее, они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую скрытую повестку дня совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию.

Роли руководителей. Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы, предоставления и поиска данных, периодической оценки правильности «маршрута» и достижения согласия участников.

Структурные подходы

Метод мозгового штурма. Основная цель метода мозгового штурма состоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников).

В основе метода мозгового штурма лежат два основных принципа. Первый — уважение чужого мнения. Во-вторых, принцип предполагает неизбежность перехода количества в качество.

В последнее время широкое применение получил метод электронного мозгового штурма, когда обсуждение высказываемых идей осуществляется посредством компьютерных терминалов.

Метод номинальной группы. Участие в номинальной группе предполагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудников в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Принятие рншения по методу экспертных оценок. Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руководитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит и письменной форме.

Эффективность метода Дельфи определяется временем, которым располагают эксперты, их опытом, уровнями коммуникаций и мотивации сотрудников.

Диалектический метод принятия решения, В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприятия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического метода принятия решения (ДМПР).

На первом этапе руководитель обязан четко сформулировать обсуждаемую проблему. Затем участники группы предлагают два или более возможных ее решения. Основной этап процесса — определение членами группы принципов (очевидных или неявных), которые лежат в основе каждого предложения. Участники комитета разбиваются на несколько подгрупп, в которых они изучают относительные достоинства и недостатки предложений. Ознакомившись с представленными доводами «за» и «против» каждого варианта, группа принимает окончательное решение (выбор одного из предлагаемых вариантов действий, компромисс или выдвижение нового предложения).

Потенциальные результаты формальных групп

Поддержка решения. Возможно» наиболее важным «сопутствующим» продуктом личных встреч является повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений. Более того, очень часто именно в этом и состоит основная цель формальных групп.

Качество решений. Ответственная за принятие решения группа, в сравнении  с любым должностным лицом, располагает большим объемом информации, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений. Следовательно, предлагаемые ею решения более адекватны ситуации.

Индивидуальное развитие. Некоторые участвующие в деятельности групп индивиды проявляют пассивность, другие сотрудники твердо отстаивают свои собственные предложения. И, тем не менее, вовлечение их в деятельность комитета позволяет существенно повысить степень удовлетворения «белых ворон», позволяет всем участникам усовершенствовать навыки работы. Участие в поиске общего решения сопровождается «феноменом социального содействия».

Концепция социального содействия тесно связана с идеей ролевого моделирования, когда наблюдающий за высокопрофессиональной работой коллег член группы стремится повторить действия, влекущие за собой общественное признание.