Следующим, не менее важным, элементом инструментария контроллинга, является формирование оптимального количества подконтрольных показателей, с помощью которых возможно получить информацию о качестве управления.
Эффективность управленческих решений зависит от правильно сформированного перечня подконтрольных показателей, оценивающих деятельность предприятия. Перечень подконтрольных показателей определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, анализа "узких" мест производства с учетом специфики и особенностей предприятия.
С целью более глубокого понимания, а также с целью выработки механизма формирования оптимального набора подконтрольных показателей, исследуем сущность данного термина.
Исходя из того, что контрольные показатели - это составная часть исходных данных планирования на всех уровнях разработки планов, возможно утверждать, что термин подконтрольные показатели предполагают определение должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением. А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние. Подобный принцип определения перечня подконтрольных показателей, позволит сгруппировать информацию как в целом по предприятию, так и в разрезе определенных групп пользователей при решении конкретных задач.
Вопросам формирования показателей эффективности работы предприятия посвящены ряд работ зарубежных и отечественных авторов , изучение которых подчеркивает неоднозначность подходов в подборе и формировании подконтрольных показателей. Однако, несмотря на различие взглядов, существует единая точка зрения относительно общих принципов их формирования, а именно:
1. ограниченность объема показателей, то есть сокращение их до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных. Исходя из того, что именно менеджеры структурных подразделений способны оказывать существенное влияние на достижение основной цели деятельности предприятия, необходимо оптимизировать перечень подконтрольных показателей так, чтобы они были наглядны и понятны руководителям низовых звеньев, а также были понятны направления воздействия на те или иные показатели с целью предупреждения негативных ситуаций.
2. многофункциональность изложения, то есть включение данных всего предприятия и по центрам ответственности. Достижение конечной цели предприятия возможно при условии слаженной работы всех организационных структур предприятия. Несоблюдение этого условия влечет за собой упущение целей и возможностей как конкретного подразделения, так и предприятия в целом.
3. динамизация и перспективность, то есть исследование показателей в динамике, с целью возможности предоставления перспектив развития. Показатели обычно ориентируются на прошлое. Для того чтобы определить или подтвердить перспективность направлений развития предприятия, необходимо изучение показателей в динамике. Для этого используется временное сопоставление перечня величин, с целью подтверждения актуализации выбранного направления развития.
4. предупредительность, то есть возможность предупредить негативность ситуаций или неправомерность пути развития. Сопоставление плановых показателей с фактическими, следует дополнять включением определенных параметров, характеризующих последствия отклонений и тем самым предупреждающих о возможности создания неблагоприятных условий для выполнения
поставленных целей.
5. сопоставимость, то есть обеспечение условий для сравнительного анализа показателей внутри предприятия.
Среди основных видов сопоставимости, Миддлтон Д. подчеркивает значимость информации, получаемой в результате сопоставления показателей эффективности работы по различным предприятиям . У нас существует своя точка зрения, основанная на том, что данный вид сравнения является актуальным лишь в крупных предприятиях (типа корпораций). В других случаях он может носить лишь рекомендательный характер, поскольку, как правило, контроллинговая информация является внутренней информацией предприятия, а значит, носит своего рода конфиденциальный характер. А отсюда могут возникнуть дополнительного рода трудности, связанные с поиском источников информации относительно нужных показателей по другим предприятиям. Следовательно, наиболее реальными направлениями сравнимости контроллинговых показателей могут быть временные, по центрам ответственности, по структурным подразделениям.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему