Основным объектом бюджетирования является бизнес. Бюджетирование позволяет управлять финансовыми потоками как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом.
Бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа бюджета.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.
Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достичь поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Существует три основные подхода к организации процесса бюджетирования:
«сверху - вниз» (top-down)
«снизу - вверх» (bottom-up)
«снизу - вверх / сверху - вниз» (bottom-up/top-down).
Кроме того, что именно последний приобрел наибольшую распространенность на практике. Суть его состоит в следующем. Высшее руководство определяет только общие директивы в отношении целей компании, а руководители низших подразделений готовят бюджеты, направленные на достижение этих целей. В процессе составления и обобщения бюджетов осуществляют их обсуждение и согласование с руководителями разных уровней. Далее согласованные бюджеты анализирует и координирует бухгалтер - аналитик (инспектор по бюджетированию). Роль этого специалиста в общей системе бюджетирования очень высока, так как именно он выполняет следующие функции:
- определяет соответствие запланированных расходов и имеющихся ресурсов;
- анализирует согласованность других показателей;
- составляет проформы финансовых отчетов;
- готовит входящие данные для планирования (информация о результатах прошедшей деятельности);
- проверяет и обобщает бюджеты;
- предоставляет консультации.
После утверждения генерального бюджета высшим руководством предприятия бюджеты направляют в соответствующие подразделения для исполнения.
После выбора подхода, следующим важным моментом является определение методики составления бюджетов. Самыми распространенными в практике являются следующие два:
- бюджетирование через приращение. По этой методике фактические показатели предыдущего периода корректируют с учетом стратегических целей и ограничителей в виде ценовой или налоговой политики государства. Также в качестве ограничителей могут выступать и другие факторы. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком является то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.
- бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.
Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:
1 Планирование (разработка бюджетов). В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: БДДС, БДР, УБ. Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, процесс повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант. Подготовленный и согласованный прогнозный план предприятия утверждается приказом и становится обязательным к исполнению для всех ЦФО.
2 Учет фактических данных и контроль отклонений. Переходя к практической реализации своих планов, все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.
3 Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления. После анализа бюджета на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджетов ЦФО как на промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода. Бюджет является мощным инструментом внутрифирменного контроля.
Сравнивая фактические и бюджетные показатели, менеджеры могут определить источники неэффективности, обязать конкретных сотрудников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления. Сравнение бюджета и фактических показателей отчетного периода является более объективной основой для оценки успехов и недостатков, чем сравнение с данными предшествующего периода. Бизнес слишком динамичен, и изменения могут быть вызваны изменениями в технологии, составе сотрудников, номенклатуре товаров и другим причинам. Следует также иметь в виду и циклический характер экономики и развития каждого предприятия. Таким образом, бюджет помогает более объективно оценить результаты менеджеров и усовершенствовать систему мотивации персонала.
Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные — приближающие к ним. К примеру, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением — все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании. Так, если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение можно считать положительным. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, затраты на оплату труда рабочих, обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.
Анализ план - фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.
Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).
Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям — систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.
Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.
4 Принятие управленческих решений. Данные анализа используются для принятия управленческих решений - в текущем режиме, и корректировке планов по результатам завершения бюджетного период и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в описанном выше порядке.
При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части стратегического плана предприятия. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает реализовывать стратегия предприятия.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании и т.п.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности;
- укрепления финансовой дисциплины и подчиненности интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Функции бюджетов:
- прогнозирование финансовых результатов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов. которыми занимается компания;
- сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений с целью определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития видов деятельности;
- установление лимитов затрат ресурсов и нормативов рентабельности по отельным видам товаров и услуг.
Будучи основой финансовой дисциплины на предприятии, бюджетирование способствует повышению ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему