Автоматизация процесса бюджетирования

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Сегодня на российском рынке представлено более двух десятков систем автоматизации бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности как иностранного, так и отечественного производства. Они разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функций и ориентации на количество пользователей. Однако до сих пор не существует стройной системы классификации программ для бюджетирования, определяющей концепции их построения и позволяющей пользователю выделить из всего разнообразия две-три системы для более детального изучения их возможностей. Очевидно, что при отсутствии стройной системы классификации пользователи сталкиваются со значительными трудностями при выборе подходящего для них инструментального средства.

Обычно осознание необходимости автоматизации процесса бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности зарождается именно в финансовых службах. Но процесс планирования и исполнения бюджета охватывает всю организацию, ведь планы одного подразделения тесно увязаны с планами другого. Так, бюджет продаж должен быть тесно связан с бюджетом закупок и с бюджетом расходов на рекламу, бюджет налогов зависит от общего бюджета доходов и расходов и т. д. В небольших организациях процесс бюджетирования может быть централизован. Для данного случая подойдут "коробочные" программы с простой адаптацией под требования единственного пользователя, но функционально они поддерживают лишь базовые элементы бюджетирования. Для крупных предприятий, в которых процесс бюджетирования распределён по подразделениям, требуются гораздо более мощные программы, поддерживающие сотни пользователей. Например, электронная таблица — это эффективное средство отслеживания бюджетных показателей на уровне одного финансового подразделения, но она несравнима по возможностям со специализированной автоматизированной системой бюджетирования. В годы существования СССР и наличия централизованной социалистической экономики не было экономических стимулов для создания автоматизированных систем оперативного управления финансами предприятий и проведения научных исследований в данной области. Тогда продажи считали в условных штуках, а затраты — в нормо-часах и прочих суррогатах.

С развитием рынка и повышением конкуренции, в том числе и со стороны западных компаний, российские фирмы вынуждены искать новые инструменты, которые обладали бы не только учётными функциями, но и широкими возможностями проведения анализа и поддерживающих процесс бюджетного управления.

Новая экономическая ситуация в России порождает конкуренцию и затрагивает значительное количество малых и средних предприятий, на которых применение EPR-систем было бы убыточным. Однако такие предприятия также нуждаются в программах, поддерживающих современные технологии управления и бюджетирования. В результате массового внедрения персональных компьютеров в хозяйственную деятельность небольших и средних предприятий появилась возможность использования таких программ, но с учётом ограничений по системным требованиям для относительно недорогих персональных ЭВМ. Кроме того, такое ПО должно обладать коротким сроком внедрения, простотой в эксплуатации, удобным пользовательским интерфейсом и невысокой стоимостью.

С точки зрения функциональной ориентации АСБ можно выделить системы следующих типов:

АСБ, ориентированные на управленческий учёт (в основном это те бюджетные системы, которые выросли из российских систем бухгалтерского учёта) («У»);

план - ориентированные АСБ, т. е. системы, предназначенные для разработки планов и анализа выполнения планов («П»);

АСБ, ориентированные на контроль исполнения бюджетов, где задачи бюджетирования тесно связаны с функциями документооборота, контролем исполнения лимитов на использование бюджетных средств («К»);

АСБ, ориентированные на проведение многомерного OLAP-анализа бюджетных данных («А»).

Варианты построения систем бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности

Таблица 5

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

1 Определение значений ключевых показателей.

2 Составление Главного бюджета.

3 Финансовое структурирование.

4 Информационное структурирование.

5 Распределение функций бюджетного планирования.

6 Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.

7 Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Покупка и установка системы бюджетирования во многом напоминает приобретение дорогостоящего предмета обихода, а значит, требуется основательный подход при ответе на следующие важные вопросы. Цена. Затраты ресурсов будут зависеть и от масштаба компании (сложности модели, создаваемой для бюджетирования), и от уровня охвата (внедряется ли система в одной, нескольких бизнес - единицах или во всей структуре). Важно также, пилотный ли это проект у данного заказчика или распространение успешного первого опыта на другие подразделения или бизнес - единицы. Есть и субъективные факторы, обуславливающие очень широкий разброс цен на системы бюджетирования: это бренд поставщика, степень необходимой адаптации уже имеющихся у исполнителя решений к модели конкретной компании и т. п. Поэтому в зависимости от комбинации этих факторов цена как на сами системы бюджетирования, так и на услуги по их внедрению может «плавать» в очень широких пределах.

Поставщики. Понимаемые как разработчики и внедренцы такой системы, они делятся на внешних и внутренних. В 100 % случаев первые - это индивидуальные консультанты либо консалтинговые компании. Среди них, в свою очередь, есть предлагающие последующую автоматизацию силами этой же компании либо ограничивающиеся только концептуальной разработкой системы. Некоторые предлагают «меню» из программных пакетов (хотя оно может состоять и из одного «блюда»), автоматизирующих бюджетирование, а как предшествующую стадию - услугу по разработке концептуальной части или просто техническое задание. Преимущество данного исполнителя в том, что у него имеется опыт выполнения подобных проектов, знания о том, какие «подводные камни» могут встретиться на пути и как их можно избежать. Взгляду таких поставщиков не мешает специфическая проблематика, и они могут увидеть картину «сверху», в ее целостности и единстве. Недостаток: услуга дорога (и чем выше качество, тем дороже). Консультантам необходимо узнать предварительно все детали бюджетируемых процессов и подразделений, для чего они должны провести все необходимые обследования.

Другие поставщики, внутренние, - это собранная в компании команда хороших специалистов (может быть, непосредственно для данного проекта) или, например, собственная консультационно-методологическая служба холдинга. Как правило, они не ставят сложные системы, ограничиваясь решением конкретных задач средствами бюджетирования. Преимущество таких исполнителей заключается в том, что они знают досконально все детали и всю специфику, хотя имеют довольно разрозненный и несистематизированный опыт.

Постановка бюджетирования в компании осуществляется в соответствии с двумя основными управленческими концепциями, которые являются разнородными как по своей природе, так и по объектам воздействия.. От стратегических планов к оперативным (а затем к бюджетам). Логика внедрения в этом случае диктуется корпоративными принципами целеполагания или, если хотите, философией ведения бизнеса в данной компании: от необходимости централизации управления до, наоборот, наибольшего делегирования полномочий.

2. От текущих бюджетов к формированию стратегических планов. Подход характерен для стратегии позиционного типа, когда проводятся детальный анализ (финансовый, экономический и др.) состояния компании и перспектив развития производства, моделирование достижимого роста, прогнозирование и расчеты.

Причины возможных неудач

Незамкнутость бюджетов. Одним из распространенных недостатков принятой модели бюджетирования является отсутствие алгоритмической связи между строками и показателями различных бюджетов компании.

Бюджетирование ради самого бюджетирования. Часто в жарких спорах о форме проектируемой системы бюджетирования совершенно забывают о ее сути, целях и задачах. Сдать проект становится самодовлеющей целью. При этом на систему начинают возлагать решение несвойственных ей задач.

Например, в требованиях к прогнозному балансу доходят до формы бухгалтерского баланса. В таких случаях чрезвычайно полезно вспомнить о целях системы бюджетирования и задачах, которые она должна решать.

Также может существенно помочь уточнение места бюджетирования в будущей системе управления. Все, что входит в круг задач других подсистем, должно быть «поручено» им, пусть даже это произойдет в будущем. Бюджетирование должно решать свои и только свои задачи, и навязывание ему решения блока стратегических задач в ряде случаев может отрицательно повлиять на оба блока.

Экономия, как одна из целей постановки бюджетирования, достигается в первую очередь за счет сокращения самых крупных статей затрат, например производственных. Рапорт о сэкономленных с помощью системы бюджетирования расходах на канцтовары является формализмом и неуважением к смыслу введения этого инструмента.

Несбалансированная постановка задач подразделениям. Эта ошибка является следствием неверной работы другого блока - целеполагания, постановки стратегических целей и задач и может вызвать неправильное планирование по некоторым показателям.

"Келейное" бюджетирование. Бюджетирование, не поддержанное большинством персонала, является крайне рискованным и неустойчивым вариантом его постановки. Такая модель управления, основанная на авторитете и власти чаще всего одного лица в компании, обычно работает (если работает) ровно столько, сколько у того хватит сил на борьбу или в течение срока его работы в компании. Зависимость бюджетирования от одного лица (группы лиц) должна быть минимизирована.

Отсутствие связи системы бюджетирования с мотивацией. Одна из целей бюджетирования - назначение экономически обоснованных вознаграждений менеджерам.

Отсутствие связи системы бюджетирования с финансовой структурой.

Преждевременное разочарование. Постановка бюджетирования -процесс длительный. Необходимы настойчивость и методичность в доведении проекта до успешного завершения, которое характеризуется устойчивой работой системы без значительных сбоев и нештатных ситуаций.

Бюджетирование не обучение плаванию, когда бросают в воду и смотрят, выплывет ли. В процессе постижения азов бюджетного процесса участвует много разных людей, и он должен быть плавным, переходным.

Составив бюджеты (финансовые планы), забывают о фактических данных. Это является свидетельством того, что из бюджетирования изъяли главную составляющую - сравнение: план-фактный анализ, выявление причин, вызывающих отклонения, и реакцию на эти сигналы. В обеспечении такого цикла и состоит управление, т. е. приведение компании к желаемому состоянию.