Антикризисное управление - Финансовый менеджмент – курс лекций

Понятие антикризисного менеджмента в настоящее время стало одним из самых излюбленных и «популярных» терминов отечественной деловой жизни России.

Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации «нездоровых» предприятий для целей их дальнейшего развития.

В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений.

Главным ее элементом являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования. В содержание этих процессов входят элементы инициативы банкротства, судебного разбирательства, арбитражного управления, санации, ликвидации. Процессы диагностики, профилактики хозяйственных связей, проектирования, инноваций, направленные на упреждение кризисов, остаются за пределами антикризисного влияния. Государство принимает на себя функции чистильщика для тех предприятий, которые не справляются с принятыми на себя или возложенными на них обязанностями обеспечения своей жизнедеятельности, как триединой цели: рост, развитие, выживание.

Становление рыночной экономики в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем, самой важной из которых является проблема антикризисного управления. Это объясняется, прежде всего, тем, что одним из факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства предприятий. Согласно официальной статистике на конец 2000 года более 56% отечественных предприятий имеют все признаки несостоятельности (банкротства). По неформальным критериям в настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном состоянии и являются потенциальными банкротами.

Многие предприятия до настоящего времени не сумели адаптироваться к новым экономическим условиям, в силу укоренившейся системы социалистического хозяйствования. Плюс политическая и экономическая нестабильность, непоследовательность в осуществлении рыночных реформ, неблагоприятный инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика  и другие макроэкономические факторы.

Вместе с тем в обществе  растет понимание того, что, несмотря на все  общегосударственные трудности, многое зависит от  самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию негативных факторов.

Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления. Однако формирование самой системы невозможно без разработки приемлемой и признаваемой общественностью концепции антикризисного управления, форм, методов и механизмов, составляющих его суть.

За последние несколько лет в РФ было опубликовано множество научных работ, книг и учебных пособий, посвященных проблеме антикризисного управления, а большинство вузов, преподающих специальность «менеджмент», ввели в план обучения тематику антикризисного управления.

Но прошло не так уж много времени, накоплен не такой уж большой опыт, чтобы выйти на высокий уровень обобщений, поэтому само понимание и содержание антикризисного управления расплывчато. В литературе зачастую не фиксируются признаки отличия антикризисного  и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. А поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления остается не раскрытым.

Также явно недостаточно пока еще и профессионалов в области антикризисного управления. Многие проблемы зачастую решаются в рамках сложившихся представлений об управлении предприятием, т.е. с позиций традиционного менеджмента.

Система антикризисного управления

 Для российской экономической системы  понятие «антикризисный менеджмент» (АМ) новое, разрабатываемое только в общей концепции организаций. До сих пор в Российской деловой и политической среде нет единого понимания целей и задач антикризисного управления (АУ) – важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйствующие субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия.

Часть специалистов сводит АУ в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженности предприятия. Другие фактически сводят АУ к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства.

 Более правильно рассматривать АУ как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала.

Впервые АМ был разработан в Японии, затем  получил развитие в США и Германии. Западноевропейскими экономистами АМ определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятий ситуации». При этом, по мнению западных исследователей, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Другие ученые, наоборот, определяют АМ, как создание инструментов, «которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития».

В общем подходе АМ представляет собой процесс применения к конкретному предприятию экономических и социально оправданных мероприятий по выздоровлению или повышению конкурентоспособности.

Такая формулировка АУ, во-первых, содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует АМ в узком смысле.  Во-вторых, к этому необходимо добавить еще и профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием АМ в широком смысле.

Подобное определение обуславливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как «реактивный АМ» и задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) АМ» или «антиципативный (опережающий) АМ».

«Реактивный АМ» можно охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.

«Превентивный АМ» это система мер направленная на предупреждение событий, которые могут привести к кризисным явлениям или дестабилизации предприятия.

«Антиципативный АМ» имеет дело с общими целями, которые формулируются на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий, и понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.

     При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России, АУ – это функция или точнее обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Но в любом случае проблематика банкротства связана с кризисом. На предприятии, в какой бы фазе предприятия не развивалась процедура банкротства, решающую роль должны играть антикризисные меры.

Под системой антикризисного менеджмента понимают направленность воздействия руководства организации на внутренние организационные процессы в целях повышения прибыли за счет повышения эффективности производства, повышения качества продукции и экономического  и социального развития коллектива. Необходимость антикризисного менеджмента определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса.

Т.о., АУ можно определить как систему, имеющую 4 ярко выраженных элемента:    

• прогнозирование кризиса (банкротства);
• профилактика кризиса (банкротства);
• действия в условиях непосредственно кризиса;
• вывод предприятия из кризиса и действия в посткризисный период.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить ряд понятий, имеющих отношение к антикризисной деятельности.

Антикризисное управление на предприятии – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. АУ является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

Антикризисная политика – это главное направление деятельности менеджмента, позволяющее находить соотношение технических, технологических и финансовых ресурсов, т.к. кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла организации. Выделяют следующие локальные политики:

1.      предкризисное управление;

2.      управление в условиях кризиса;

3.      управление процессами выхода из кризиса;

4.      стабилизация неустойчивого состояния;

5.      минимизация потерь и упущенных возможностей;

6.      своевременное принятие управленческих решений;

7.      минимизация последствий кризиса.

Стратегия антикризисного управления – это совокупность действий и управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать подсистему воздействия на внешние и внутренние факторы с целью предотвращения банкротства.

Роль АМ в контексте общей стратегии организации очень велика. В рыночных условиях роль АУ, которое считается глобальной потребностью, актуальна, а механизм реализации не разработан.

Выделяют 8 основных проблем АУ:

1.      недоверие к формальным методам и отдельным методикам АУ;

2.       высокая подвижность внешней среды, связанная с конъюнктурой и социально-политическими изменениями;

3.      недостаток квалифицированных антикризисных управляющих;

4.      слабое техническое и информационное обеспечение АМ;

5.      необходимость дополнительных затрат на проведение исследования, диагностику, прогнозирование, планирование, оплату труда антикризисного персонала;

6.      повышенная степень неопределенности участников рынка;

7.      пониженный уровень организационной культуры;

8.      с одной стороны – несовершенство действующего законодательства, с другой – плохое законопослушание.

Антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Содержит меры организационно-экономического  и  нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства, или на ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Учитывая все эти понятия, можно говорить о включенности антикризисного управления (АУ)  в общую систему менеджмента организации, т.к.  с одной стороны – это самостоятельная категория анализа, с другой – часть общего менеджмента, которая имеет собственную теоретическую базу и методы практической реализации, к которым относятся:

1.      выяснение условий и проблем в деятельности организации;

2.      средства выживания в трудный для организации период;

3.      механизм снижения риска банкротства;

4.      координация деятельности;

5.      приоритет проблем;

6.      рациональное использование ресурсов;

7.      преодоление неопределенности рыночной среды.

Как составная часть стратегической деятельности АМ имеет свои подсистемы:

1.                Целевая – это совокупность стратегических и тактических целей; реализуется в повышении качества продукции, ресурсосбережении, расширении рынков сбыта, техническом развитии производства, охране окружающей среды и социальном развитии коллектива.

2.                Функциональная – разрабатывается и осуществляется управление процессами через маркетинг, прогнозирование, принятие управленческих решений, учет результатов, контроль.

3.                Обеспечивающая – составляет уровень качества обеспечения системы управления при помощи методического, ресурсного, кадрового, информационного и правового обеспечения.

4.                Внешняя среда -  это факторы макро и микро среды, т.е. все предприятия вступающие во взаимодействие, инфраструктура региона и качество нормативной и правовой базы.

5.                Управляющая – это перечень требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, реализованных в управлении персоналом, психологии менеджмента, анализе, прогнозировании и других областях.

6.                Обратная связь (рефлексия) – это различного рода информация, поступающая  от исполнителей и потребителей  к разработчикам и заказчикам решения.

АУ существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непосредственностью ситуации и новыми управленческими проблемами.

     АУ как система мер из-за особенностей своего осуществления обладает многими специфическими чертами и призвано обеспечить эффективное функционирование предприятий.

Отличия  АУ от обычного управления:

1. Формирование целей и стратегии управления – в условиях кризиса цель у любой организации одна: как можно скорее и безболезнее выйти из кризиса. Из ходя из поставленной цели стратегии пересматриваются и формируются  на более короткий срок с учетом имеющихся у предприятия ресурсов и финансовых средств.

2. Организация и распределение ресурсов  - в условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели предприятия. В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами (следует учитывать фактор времени, отпущенный по закону на выход из банкротства и погашение долгов).

3. Изменение структуры управления – в условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в соответствии с изменениями внешней среды организационная структура управления. В отличие от традиционного управления на первый план в АУ часто выходят:

• поступление недостоверной или недостаточной информации;
• непредсказуемость в действиях;
• отсутствие четкого распределения функций между участниками на длительный период;
• усиление мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей;
• неординарные системы поощрения и стиль руководства.

4. Инновации – в основе АУ лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

5. Гибкость – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации (Особые управленческие инструменты и механизмы по устранению финансовых затруднений и решении других проблем).

     Из выше изложенного следует, что проблема налаживания эффективного АУ на предприятиях сложна в практическом отношении и требует сложнейшей проработки в методическом плане.

В общем плане система функционирования АМ может быть представлена моделью из 11 этапов:

1. Диагностика состояния предприятия, которая представляется двумя уровнями:

-          финансовое;

-          технико-экономическое.

1. Прогноз будущего состояния или маркетинговый подход, который оценивает перспективу и разрабатывает сценарии развития организации.
2. Выявление конкурентных преимуществ.
3. Планирование, как механизм выработки антикризисной политики; разработка плана финансового оздоровления.
4. Принятие антикризисных управленческих решений.
5. Организация выполнения этих решений.
6. Осуществление антикризисных процедур.
7. Преодоление конфликтных ситуаций.
8. Контроль за ходом выполнения решений.
9. Мотивация и регулирование выполнения решений.
10. Учет результатов процесса реализации управленческих решений.

   Термин «АУ» стал привычным применительно к финансово-несостоятельным предприятиям. Но только оценкой финансового состояния предприятия не выяснить истинной ситуации. Поэтому, в теории и практике АУ следует рассматривать многие другие факторы, связанные с всесторонней производственной деятельностью, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внешних и внутренних воздействий. 

В общем виде АУ предприятием можно представить в виде схемы (рис. 1.1).

               Рис. 1.1. Антикризисное управление предприятием

  Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией. Особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью сотрудников компании.

Работа консультантов в сфере антикризисного управления направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия. Как правило, выполнение рекомендаций консультантов сопряжено с необходимостью сбора и анализа текущей управленческой информации. В ходе консультирования специалисты компании способствуют созданию системы мониторинга и контроля на предприятии.

  Маркетинг

При отсутствии спроса на свою продукцию предприятия являются нежизнеспособными. Поэтому выявление потребителей, анализ их потребности в товарах и услугах, разумно построенная стратегия продвижения — неотъемлемые составляющие антикризисного управления.

Для выработки маркетинговой стратегии специалисты компании создают систему сбора и анализа информации о потребителях и конкурентах. Такой подход позволяет гибко реагировать на изменения рыночной ситуации.

Одной из важных составляющих маркетинга является продвижение услуг. Разработка плана продвижения товара позволяет различным подразделениям предприятия предпринимать согласованные действия по информированию потребителей о товаре. Это, в свою очередь, дает возможность наладить максимально эффективное распространение продукции предприятия.

Еще одной возможностью вывода предприятия из кризиса является изменение ассортимента или разработка новой продукции, включающая планирование продвижения и сбыта. Как правило, ограничением на такие действия служат производственные возможности предприятия и наличие собственных уникальных разработок.

  Производство

Понятие «производство» включает в себя недвижимость и оборудование, производственных рабочих, инженерно-технический персонал, операционные цепочки, а так же другие элементы.

Исходя из рыночных перспектив предприятия, составляются рекомендации по формированию эффективных производственных комплексов. Разрабатывается ряд мер по налаживанию производства пользующейся спросом продукции. Для этого необходимо провести анализ состава имущества предприятия, который позволяет определить недвижимость и оборудование, минимально необходимые для производства. Кроме того, в результате анализа выявляется неиспользуемое в обозримой перспективе имущество, и даются рекомендации по его дальнейшей продаже или консервации.

Специалисты компании занимаются подготовкой документов для регистрации прав на такую недвижимость, а так же сопровождением сделок с ней.

Для поддержания высокого качества выпускаемой продукции, одним из первоочередных мероприятий должен быть набор квалифицированного персонала, а в случае его отсутствия, обучение и развитие имеющегося персонала. С этой целью возможно проведение семинаров и тренингов.

Для проведения набора или массового увольнения работников могут быть разработаны различные варианты действий администрации предприятия, а так же оказана помощь во взаимоотношениях с центрами занятости.

  Финансы

Финансовый анализ позволяет выявить потребность предприятия в инвестициях, а так же показывает области управления, требующие изменения. Одним из результатов такого анализа может быть выработка специалистами компании рекомендаций по управлению недвижимостью предприятия. Продажа имущества позволит, помимо экономии на налогах, привлечь дополнительный оборотный капитал, а так же снизить бремя расходов по содержанию этого имущества.

Исходя из потребностей внешнего финансирования, специалисты компании разрабатывают бизнес-планы и инвестиционные предложения по привлечению средств на предприятие. При этом учитываются возможности пополнения оборотного капитала за счет экономии собственных средств и оптимального распоряжения имуществом предприятия.

Важной составляющей работы по управлению финансами является оптимизация налоговых платежей, разработка системы учета затрат, постановка управленческого учета на предприятии. Анализ договорных отношений с точки зрения финансовой эффективности позволяет разработать оптимальную систему бухгалтерского учета для каждого конкретного предприятия.

Необходимо в итоге сформировать основные принципы антикризисного управления (и не только антикризисного, но несоблюдение этих принципов руководителями может привести к весьма плачевному положению предприятия):

1.      Единство целей управления на разных уровнях иерархии .

2.      Принцип адекватности – в процессе управления руководитель и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости согласовывать их с основными кредиторами предприятия.

3.      Системный  подход к решению поставленных задач – необходимо помнить. Что предприятие это большая система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном элементе может повлечь за собой резкое снижение (повышение) эффективности ее работы. Для этого необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, правовые и технические аспекты развития предприятия.

4.      Целенаправленность – эффективное управление возможно только при наличии глубоко проработанного плана функционирования предприятия, который постоянно совершенствуется, исходя из меняющейся ситуации. Данный план должен базироваться на миссии предприятия, из которой вытекают локальные цели, поставленные на данный период времени.

5.      Выделение в управлении ведущего звена – определение (выбор) приоритетной цели.

6.      Принцип оптимальности – необходимо принимать решения так, чтобы определенные критерии оптимальности имели экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают получение различных вариантов управленческих решений.