Внутрифирменное финансовое планирование

Внутрифирменное планирование предшествует принятию любого неспонтанного решения. Это имеет особо важное значение, если речь идёт об управлении финансами фирмы. Непродуманное или надлежащим образом не обоснованное решение может иметь для фирмы катастрофические последствия. Безусловно, планирование затратная процедура по своей сути, однако в разумных объёмах эти затраты не только оправданы, но и необходимы.

Внутрифирменное финансовое планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок количественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения в рамках предприятия. Эти установки обычно разрабатываются в виде дерева целей, которое характеризует желаемое будущее и, по возможности, выражены набором показателей, являющихся ключевыми для предприятия.

Необходимость составления планов определяется многими причинами, например:

• Неопределённость будущего: Любая социально-экономическая система в процессе своего функционирования находится под постоянным и не всегда прогнозируемым влиянием множества факторов. Для того, чтобы уменьшить влияние одних факторов и, наоборот, увеличить ожидаемое положительное влияние других факторов и применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются.
• Координирующая роль плана: Наличие хорошо структурированных и детализированных  целевых установок дисциплинирует перспективную и текущую деятельность предприятия и приводит её в определённую систему, которая позволяет предприятию работать ритмично без существенных сбоев.
• Оптимизация экономических последствий: Любое отклонение в деятельности предприятия требует финансовых затрат (прямых или косвенных), на его преодоление. Вероятность наступления такого отклонения гораздо ниже если предприятие работает по плану, кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
• Ограниченность ресурсов: Поскольку бесплатных финансовых ресурсов практически не бывает, привлечение очередного дополнительного объёма ресурсов чаще всего связана с необходимостью дополнительных Финансовых расходов, которые в любом предприятии не безграничны. В данном случае речь идёт о двух типах аналитических оценок в процессе планирования:

                            А) Каков объём дополнительных ресурсов может быть вовлечён в оборот

                            Б) Какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать (например, купить                             станок или нанять бригаду малоквалифицированны работников).

В теории менеджмента разработаны общие подходы к процессу планирования. Отметим некоторые из них:

1.                  План должен обладать рядом очевидных характеристик, таких как простота и наглядность, хорошая структурированность, точность, полезность и др.

2.                  Наличие плана как бы плохо он ни был составлен, всё же более предпочтительно, чем его отсутствие. Вместе с тем следует отдавать себе отчёт в том, что никакой план не может дать точные ответы на все вопросы, предусмотреть фактическое развитие событий. Поэтому плановые задания – это ориентиры, которых нужно придерживаться.

3.                  Любой план хорош на столько, на сколько профессионально подготовлены люди, его составлявшие.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и финансовый; первый разрабатывается в системе стратегического планирования, два других - в основном в системе оперативного планирования. В системе тактического планирования используются локальные бизнес-планы по развитию действующих и разработке новых производственных линий и производств. И в стратегическом плане, и в локальном бизнес-плане, тем не менее, обязательно присутствуют более или менее детализированные финансовые разделы, включающие данные о предполагаемых инвестициях, объёмах реализации в стоимостном выражении, основных параметрах расходов и затрат, рентабельности и др. Целесообразность обособления такого раздела в самостоятельный финансовый план зависит от различных факторов.

Финансовый план – это документ, характеризующий способ достижения финансовых  целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования:

А) Идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы.

Б) Устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы.

В) Формируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Известны два типа финансовых планов:

• Долгосрочный (как элемент стратегического плана или бизнес-плана) - определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы.
• Краткосрочный (как элемент системы текущего планирования) – обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

1.Анализ финансового положения компании.

2.Составление прогнозных смет и бюджетов.

3.Определение общей потребности компании в финансовых ресурсах.

4.Прогнозирование структуры источников финансирования.

5.Создание и поддержание действенной системы управленческого и финансового контроля.

6.Разработка процедуры внесения изменений в систему планов (контур обратной связи).

На практике рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана рекомендуется иметь в виду:

• Наличие ограничений, с которыми предприятие сталкивается (требования по охране окружающей среды, требования рынка по объёму, технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия).
• Дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера.
• Условность любых планов в силу естественной неопределённости развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В Экономике можно встретиться с двумя близкими понятиями: планирование (plannig) и бюджетирование (budgeting). Оба эти термина означают  процессы составления соответствующих планов и бюджетов. Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространён подход , согласно которому план – это более объемлюще понятие, чем бюджет, так как он включает в себя весь определённым образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причём эти действия могут описываться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путём перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет – это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причём, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, здесь акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной компоненты в бюджетировании и, во-вторых, на существенно большую определённость, проработанность и детализированность бюджета.

В наиболее общем виде бюджет можно определить, как:

А) Роспись (смету) относящихся к определённому временному периоду предстоящих доходов и расходов терминах стоимостных оценок.

Б) Условный термин в системе управленческого учёта, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (актива) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменны накладных расходов).

В централизованных финансах  бюджет используется, прежде всего, для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов государства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если, наоборот – о его дефиците; равенство доходной расходной части бюджета  характеризуется как сбалансированность бюджета. Существуют различные теории относительно того, какая политика государства в отношении формирования бюджета и в какой экономической ситуации более предпочтительна.

В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определённо распространение в традиционном его понимании как документа, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определённому периоду. Сопоставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты – как промежуточные, так и финальный. Бюджет, как правило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управленческого учёта имеются исключения из этого правила. Одним из примеров бюджета может служить отчёт о прибылях и убытках, составленный в прогнозных оценках; другими словами, используется структура доходов и затрат, предусмотренная форматом отчётной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых или планируемых показателей. В практике западных компаний есть также понятие бюджетированного баланса, как баланса составленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы. Бюджетированные баланс и отчёт о прибылях и убытках составляют основу прогнозной финансовой отчётности, разрабатываемой в крупных западных компаниях в процессе финансового планирования их деятельности. Известно также понимание бюджета как конкретизированного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается  не обязательно в стоимостных оценках. В крупных структурированных корпорациях может существовать система взаимосвязанных бюджетов, упорядоченных по уровням управления, центрам ответственности, технологическим линиям и др.

В частности, один из весьма распространенных подходов к планированию текущей деятельности крупной фирмы заключается в по построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и взаимосвязанных бюджетов. Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны, прежде всего, для линейных руководителей; финансовые бюджеты (к ним относятся бюджеты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы.

Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляется с различной степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и целевых показателей; в частности, возможны два варианта действий:

А) Установление плановых заданий, следование которым должно быть неукоснительным

Б) Установление коридор возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей. Именно этот вариант является предпочтительным для крупных многопрофильных производств, имеющих резервы мощностей и различные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Этот вариант реализуется с помощью системы гибкого бюджетирования. Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками:

• Выбран целевой показатель (возможна идентификация нескольких показателей), к которому привязываются другие значимые факторы.
• Заданы формальные зависимости между целевым показателем и основными зависимыми факторами.
• Предусмотрена система имитационного моделирования, в которой задание различных значений целевого показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов
• Предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить текущие корректировки в совокупность бюджетов. В качества целевого показателя чаще всего берётся объём производства (в натуральных единицах); в принципе возможна ситуация, когда отдельные параметры привязаны к различным базам (подобное необходимо, например, для распределения отдельных видов накладных расходов). Кроме, того, изначально задаётся некий базисный вариант значений основных параметров, отклонения от которых варьируют в ходе имитационного моделирования.

Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования деятельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и выбора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполняется в рамках бизнес-планирования.

Бизнес-план – это документ, отражающий ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, чётко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть. Все они, по сути, представлены двумя формами отчётом о прибылях и убытках и отчётом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяются сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план.