Практические рекомендации по проведению личностно-ориентированного консультирования в рамках организации

 Руководство личными отношениями людей

В большинстве исследований отмечается, что чаще всего личные и деловые проблемы в реальных человеческих отношениях сопутствуют друг другу, очень редко возникают и решаются в отдельности друг от друга. Как правило, у одного и того же человека они возникают одновременно и в своей динамике непосредственно зависят друг от друга. Так, человек, имеющий проблемы личного характера, как правило, испытывает затруднения и в деловых отношениях. И наоборот: тот, у кого есть деловые проблемы, редко не имеет проблем личного характера1.

Поэтому, проводя психологическое консультирование по вопросам делового руководства людьми, управления их деловыми взаимоотношениями, следует вначале выяснить, нет ли у них проблем личного характера, мешающих установлению нормальных деловых взаимоотношений.

Р.С. Немов описывает типичные ситуации, в которых такие проблемы возникают, и предлагает рассмотреть особенности проведения психологического консультирования в соответствующих случаях2. Обратимся к некоторым из них.

Ситуация 1. У руководителя коллектива имеются отрицательные черты характера, которые невольно проявляются в его взаимоотношениях с людьми.

С этой ситуацией, по мнению Р.С. Немова, психолог-консультант чаще всего сталкивается тогда, когда к нему обращается или малоопытный, или опытный, достаточно давно работающий в должности руководителя клиент. Если речь идет о молодом руководителе, то он, как правило, не осознает недостатки своего характера. Если же дело касается опытного руководителя, то он их осознает, хотел бы, но не в состоянии от них практически избавиться1.

В первом из указанных случаев задача психолога-консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту осознать собственные характерологические недостатки, а во втором случае — в том, чтобы помочь от них избавиться. Работа должна проводиться в несколько этапов.

1            этап. Определение недостатков, имеющихся в характере клиента-руководителя. Для реализации этой задачи психолог-консультант;

■ проводит беседу о ситуациях, в которых у руководителя реально и чаще всего возникают проблемы во взаимоотношениях с людьми;

■ формулирует гипотезу (на основе рассказа клиента) о тех недостатках в характере, которые мешают клиенту устанавливать нормальные взаимоотношения с подчиненными людьми;

■ проверяет на достоверность выдвинутую гипотезу с помощью различных методик (личностных опросников и проективных методов).

2            этап. Ознакомление клиента с полученной достоверной, научно-обоснованной информацией. На данном этапе работы с клиентом психолог-консультант старается убедить клиента в том, что решение его проблемы, касающейся личных взаимоотношений с подчиненными, зависит от него самого, в частности от того, признает ли он свои недостатки и сможет ли он избавиться от них. Для этого можно порекомендовать следующее:

■ определить, когда, в общении с кем и при каких обстоятельствах эти недостатки проявляются чаще все го и сильнее всего;

■ научиться самостоятельно идентифицировать соответствующие социальные ситуации, наблюдая за происходящим вокруг и за своим собственным поведением;

■ выработать у себя приемы контроля своего поведения в подобных жизненных ситуациях в том случае, если такие ситуации невольно возникают;

■ выработать у себя привычку заранее предупреждать людей, с которыми приходится вступать в личные и деловые контакты, об имеющихся недостатках в собственном характере;

■ научиться приносить извинения людям, невольно по страдавшим из-за непреднамеренного проявления в общении с ними недостатков его характера.

3 этап. Принятие плана совместных действий, направленных на постепенное избавление клиента от имеющихся у него характерологических недостатков, рассчитанного на длительный срок. Во время практической реализации этого плана клиент должен иметь возможность регулярно, не реже одного раза в неделю или в две недели, обращаться за советом к психологу-консультанту, получая от него дополнительные рекомендации о том, как действовать дальше.

1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999.— 394 с.

Ситуация 2. Подчиненные в отношении руководителя проявляют неприязнь и антипатию. Сам же он до конца не понимает, почему это происходит, и не в состоянии что-либо изменить. Психолог-консультант должен постараться помочь руководителю разобраться в том, почему его подчиненные относятся к нему не вполне доброжелательно.

Причин такого отношения подчиненных к руководителю может быть несколько. Во-первых, это недоброжелательное отношение самого руководителя к своим подчиненным. Во-вторых, это вполне определенные, но также недостаточно хорошо контролируемые самим руководителем его собственные действия, которые он предпринимает и которые вызывают ответную, отрицательную реакцию со стороны подчиненных. В-третьих, тот факт, что руководитель может невольно напоминать подчиненным человека, который им в прошлом уже доставил немало неприятностей. В-четвертых, это часто встречающаяся в практике общения руководителя с подчиненными ситуация, в которой руководитель своими непродуманными, до конца не осознаваемыми действиями невольно вызывает отрицательную реакцию со стороны подчиненных.

Как отмечает Р.С. Немов1, все указанные причины в реальной жизни могут действовать порознь и совместно, причем в любом их сочетании, и консультант-психолог, прежде чем переходить от анализа ситуации к практическим рекомендациям по решению возникшей проблемы, должен будет выяснить ее действительные причины. Действия психолога-консультанта в данной ситуации могут быть следующие.

■ Если реально действующими окажутся первая и вторая из упомянутых выше причин, то устранить их можно, изменив отношение самого руководителя к подчиненным. В этом случае руководитель должен осознать и признать недостатки в своем поведении и на
учиться контролировать его, внимательно следя за тем, чтобы его поведение и отношение к подчиненным были безусловно доброжелательными.

■ Если ситуация обусловлена третьей или четвертой из названных выше причин, то руководителю сможет в этом помочь психолог-консультант, поработав с теми его подчиненными» с которыми у руководителя не складываются взаимоотношения.

Ситуация 3. Руководитель коллектива не представляет, как правильно вести себя в отношении своих подчиненных. Он не может, например, определиться в том, нужно или не нужно устанавливать и поддерживать с ними достаточно близкие личные взаимоотношения или же ограничиться только хорошими деловыми взаимоотношениями.

1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

В этой ситуации психолог-консультант прежде всего должен провести с клиентом разъяснительную работу. Ему следует объяснить клиенту, какими должны быть и обычно бывают нормальные взаимоотношения между руководителем и его подчиненными, какими достоинствами и недостатками обладают разные виды подобных взаимоотношений, какие выгоды дает и какие дополнительные проблемы создает установление между руководителем и подчиненными определенных взаимоотношений.

При этом нужно помнить, что выгода от установления таких взаимоотношений состоит в следующем1.

Во-первых, руководитель, имеющий хорошие личные, неофициальные взаимоотношения со своими подчиненными, в любой момент может рассчитывать на открытость и доверие к себе с их стороны.

Во-вторых, такой руководитель всегда может положиться на своих подчиненных и рассчитывать на то, что они его не подведут. Руководитель, имеющий хорошие личные взаимоотношения со своими подчиненными, обоснованно может рассчитывать на то, что в любую минуту они его поддержат, пойдут ему навстречу, выполнят то, что требуется без какого-то ни было давления или контроля.

Отрицательные последствия слишком близких взаимоотношений между руководителем и его подчиненными следующие.

Во-первых, при близких взаимоотношениях с подчиненными руководитель в своих решениях оказывается психологически зависимым от подчиненных, не вполне свободным человеком. Он, например, будет не в состоянии принимать объективные, самостоятельные решения, особенно тогда, когда эти решения не одобряются его подчиненными.

Во-вторых, руководитель, психологически зависящий от подчиненных, отчасти теряет контроль и власть над ними и над ситуацией в целом. Со своей стороны, подчиненные теряют уважение к нему как к руководителю и перестают с ним считаться.

После этого сам руководитель должен будет решить, стоит или не стоит ему устанавливать определенные взаимоотношения со своими подчиненными, стоит ли, например, идти на сближение с ними или лучше сохранить психологическую дистанцию.

Рекомендации психолога-консультанта руководителю прелприятия1

Чаще всего руководителю приходится принимать решения по различным вопросам делового характера. Зачастую, обращаясь за помощью к психологу-консультанту, клиент (руководитель) хочет услышать конкретный совет, получить «руководство к действию». В соответствие с этическими правилами поведения, психолог не может давать готовых рекомендаций, обещая высокую эффективность решения проблемы, так как каждая ситуация, проблема — уникальны. Однако Р.С. Немов отмечает, что существуют общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Эти рекомендации можно использовать в помощь руководителю предприятия2.

Рекомендация 1. В связи с тем, что время, отводимое руководителю на принятие решений по деловым вопросам, почти всегда ограничено, и этого времени, как правило, не хватает, то рекомендуется по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают. Важно сразу же реализовать принятые решения.

Если же по обсуждаемому вопросу невозможно принять решение немедленно, а приходится его и его реализацию отложить, то при возвращении к проблеме придется потратить дополнительное время на то, чтобы вспомнить все, что с нею было связано. Качество принятия и реализации решений в этом случае, как правило, снижается. Исключение составляют только такие ситуации, когда в силу тех или иных причин невозможно сразу же принять решение по тому или иному вопросу.

Рекомендация 2. В очень редких случаях однажды принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, и крайне редко случается, чтобы впоследствии не возникла необходимость к нему вернуться.

В связи с этим руководителю не рекомендуется рассчитывать, настраивая себя или своих подчиненных, на этот вариант. Поэтому изначально желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить.

Рекомендация 3. Нередко случается так, что даже хорошие решения не реализуются полностью и с ожидаемым эффектом. Чаще всего это происходит по той причине, что, принимая соответствующее решение, руководитель не продумывает до конца условия наиболее успешной его реализации или же не обеспечивает их после того, как соответствующее решение принято.

Поэтому руководителю рекомендуется, принимая деловые решения, одновременно учитывать ответы на ряд вопросов:

■ В какие сроки должно быть выполнено принятое решение?

■ Каковы основные условия успешного выполнения данного решения?

■ По каким критериям и признакам можно будет судить о том, что данное решение действительно полностью выполнено?

■ Кто персонально отвечает за выполнение данного решения?

■ Кто, когда и как должен будет дать оценку реализации принятого решения?

■ Какие конкретные шаги могут быть предприняты в том случае, если решение по каким-либо причинам не будет выполнено в нужные сроки и с заданным качеством? (В последнем случае имеются в виду шаги, направленные на коррекцию самого решения, процедуры или условий его выполнения таким образом, чтобы добиться желаемого результата.)

Рекомендация 4. Для каждого принимаемого руководителем решения должен быть составлен документ, с помощью которого можно будет контролировать реализацию принятого решения. В этом документе в достаточно лаконичной и четкой форме должны быть отражены, во-первых, ответы на все шесть сформулированных выше вопросов, во-вторых, намечены шаги по реализации данного решения, включая ответственных лиц, сроки, формы контроля и отчетность.