Не секрет, что менеджер постоянно испытывает желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную задачу тем способом, которому обучили его самого. Он учит своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость.
Поскольку использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будет давать первоначальный эффект результативности (хотя предпочтения персонала и особенности исполнителя и не учитываются), это делает жизнь менеджера проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.
Такой способ построения взаимоотношений может быть, хотя бы в какой-то мере, оправданным, когда стабильность является общепризнанной нормой. В ситуации, когда норма — изменения и речь идет лишь о разных темпах изменений, полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания организации.
Именно поэтому организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представление, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала, с помощью административных механизмов управления, в современном мире уже уступила место новой корпоративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию автономности и ответственности за самостоятельное решение.
Управленческая культура, в условиях которой руководителям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам — роль исполняющих объектов, предоставляет персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей.
Суть изменений управленческой культуры
От культуры власти и силы (культуры «ордена») |
К культуре деятельности (задачи) |
От ориентации на представление, ожидания, ценности руководителя |
К ориентации на командный стиль работы |
От административных механизмов управления |
К неадминистративным механизмам управления |
От дефицита свобод в принятии самостоятельных решений |
К психологии автономности, увеличению ответственности за самостоятельное решение |
От управления межличностными отношениями Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
|
К управлению результативностью (разработке стандартов качества, методам оценки результатов труда персонала) |
|
Рис. 1.1
Иерархическое понимание менеджмента в культуре власти препятствует реализации творческого и инновационного потенциала.
В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны:
*во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходимости в неявной форме профилировать работу в группах;
*во-вторых, из-за невозможности обеспечить равновесомость суждений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями «протолкнуть» свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами других сотрудников.
Тенденция к универсализации одной точки зрения и вытекающие отсюда конкурентные отношения выливаются в бесконечные, в большей степени эмоциональные дискуссии, зачастую заканчивающиеся выяснением межличностных отношений.
В результате складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как результат конструктивного диалога на базе индивидуального опыта и индивидуального видения проблем участниками дискуссии.
В современном мире стало очевидно, что иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и системой приказаний затрудняют открытую коммуникацию и быструю циркуляцию информационных потоков, что замедляет реакцию на запросы клиентов и требования рынка.
«ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ» - ОСНОВНАЯ ЧЕРТА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Подход к человеческим отношениям с позиций доминирования, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации видения проблем (так называемая производственная слепота), наносит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, снижается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, пронизывающей все организации с 1990-х годов, является акцент на «заботе о клиенте».
При этом персонал любого уровня в организациях воспитывается в духе восприятия любого другого человека как потенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный работник несет персональную ответственность.
В качестве основного критерия рыночной эффективности современной организации, таким образом, принимается вовсе не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. |
Подобная ориентация на клиента, следовательно, привносит и во взаимодействия внутри организации особые отношения, связанные с созданием заинтересованности в том числе и внутренних пользователей (персонала) в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией.
Такой подход касается тех работников в организации, которые находятся в постоянном контакте с внешними потребителями услуги (продукта), — обычно речь идет о персонале, занимающем сравнительно невысокие посты в организациях: секретари, телефонисты, служащие по продажам и т. д.
Именно данный персонал в организациях обычно включен в ситуацию первого контакта (встречи) клиента с данной организацией, а поэтому находится в уникальном положении, когда лишь от него зависит, каким он будет - сохранится или уйдет в небытие. От него же зависит, сохранится или разрушится благодаря отношению и стилю поведения репутация (имидж) всей организации.
При этом известно, что используемый руководителями стиль управления, превалирующая организационная культура всегда отражаются на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее. Степень согласованности между тем, что думаешь, и тем, что говоришь, между тем, что говоришь, и тем, что делаешь, проявляется абсолютно на всех уровнях и во всех контактах организации.
НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Новая концепция корпоративной культуры основана на открытости, доверии, согласованности не только действий, но и целей, к которым стремятся подразделения организации и ее сотрудники. |
Достичь этого можно, лишь пытаясь понять и учесть индивидуальные видения ситуации конкретными людьми.
Таким образом, наполнение выражения «наши люди являются нашим главнейшим ресурсом» реальным содержанием требует фундаментальных изменений в человеческих отношениях, в поведении менеджера и организационной структуре.
В новом стиле менеджмента трансформированной культуры
*иерархия уступает место поддержке;
*порицание заменяется выявлением представлений и применяемого способа анализировать ситуацию конкретным работником, занимающимся выполнением производственных задач;
*защитные реакции, которые провоцируются директивным стилем взаимодействия, минимизируются благодаря созданию ситуации безопасности и отсутствия давления;
*внешние мотивации заменяются самомотивацией благодаря заинтересованному участию работников в выполнении поставленных задач, предоставлению им необходимой самостоятельности и автономности.
Целью профессиональной деятельности становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг клиенту. Секретность и цензура заменяются открытостью и доверием. Давление от работы превращается в вызов от работы, а авральная реакция на постоянное изменение ситуации уступает место долгосрочному стратегическому мышлению.
Новый стиль менеджмента трансформированной культуры
Необходимость в новой управленческой культуре связана и с ускорением изменений в технологиях и производстве, когда особую значимость приобретают такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности, переходить на выпуск новой продукции).
Как следствие, растет важность гибкости структур и подходов. Наблюдается сокращение иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские структуры горизонтального типа.
В управленческой деятельности, таким образом, становится закономерным:
1) широкое использование автономных рабочих групп;
2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;
4) привлечение для разработки и решения различных профессиональных задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;
5) ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами и проблемами;
6) привлечение в новые структуры лучших исполнителей;
7) распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.
Управленческие кадры в организации начинают рассматриваться как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных компетенций, доступные для всех работников организации.
БАЗОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
Базовые компетенции управленческих кадров начинают включать умение интегрировать интеллект людей, умение создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
Необходимо отметить, что у нас понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответственность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской: «в сфере моей компетенции = в моей власти». Это связано с преобладающим развитием вертикальной иерархической структуры организации (общества). Лишь недавно в отечественной литературе появилось определение компетенции как «единства знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью»13. За рубежом компетенция рассматривается как умение эффективно решать проблемы в данном классе профессиональных ситуаций.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова.М., 1998. С. 134.
Пробуждение в работниках инициативы, творчества, новаторства, стремления к успеху, к оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, способность привлекать в организацию профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов является основой эффективного менеджмента и базовыми компетенциями управленческих кадров. |
Изменились ли общие требования, предъявляемые современными организациями к специалистам, и если да, то каким образом? Интересное исследование в этом направлении было проведено в Нидерландах.
Анализу подверглись 5346 рекламных объявлений, которые печатались в трех национальных газетах с 1955 по 1990 год.
Оказалось, что за данный период времени в требованиях к специалистам возросла значимость профессионального опыта и образования. На первый план вышли социально-нормативные требования к компетенциям специалистов (так называемым общим компетенциям, таким, как «гибкость», «креативность», «способность работать в команде»).
Как известно, общие компетенции - это компетенции, которые характеризуют всех людей, работающих в рамках одной профессии, например занимающихся менеджментом. При этом неважно, в какой именно организации и на какой должности работает данный представитель профессии.
Наиболее востребованными в 1990 году компетенциями были коммуникативные качества, способность к руководству, независимость (самостоятельность), гибкость, интеллект14.
Любопытен и прогноз, который в свое время делался на 2000 год. В нем названы те же пять компетенций как составляющие основу требований к современным специалистам, причем «гибкости» отведено первое место15.
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Общие компетенции:
международная нефтяная корпорация «Шелл»
1995 год 2000 год
Рис. 1.3
Как считают американские исследователи, проанализировавшие требования работодателей к персоналу, ищущему рабочие места специалистов, наличие специальных технических навыков становится все менее важным17.
Приоритетным становится оценка возможности претендента к быстрому обучению на новом месте работы. |
Далее выделяются следующие компетенции:
1) коммуникативные навыки;
2) адаптивность и умение творчески преодолевать препятствия;
3) саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потребность в профессиональном росте и способность гордиться своими достижениями;
4) умение работать в команде, эффективность в межличностных отношениях, умение вести переговоры и решать конфликтные ситуации;
5) результативность работы в организации, желание внести свой вклад в работу организации, способность к лидерству.
В 1996 году указанные выше требования к работникам, проходящим через процедуру отбора, были сокращены до трех наиболее востребованных, с точки зрения работодателей, а именно19:
1) коммуникативные навыки;
2) эффективность в межличностных отношениях;
3) умение работать в команде.
УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ
(EI, EQ) МЕНЕДЖЕРА
Мы живем во времена, когда наши надежды на будущее во многом зависят: от самообладания, умения управлять своим поведением и более искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к взаимопониманию и взаимодействию. |
Знания и опыт входят в пороговую компетентность. Как известно, пороговая компетентность — это базовая компетентность, необходимая работнику для того, чтобы выполнить порученные ему профессиональные задачи. Этот вид компетентности не дифференцирует высокий и низкий уровень исполнения задания. Для того чтобы начать заниматься той или иной работой, конечно, необходимо наличие технических навыков, но на качество конечного продукта, индивидуальную и групповую результативность влияет, прежде всего, умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей, то есть то, что, по мнению психолога-консультанта Даниэла Гоулмана, входит в понятие эмоциональная компетентность, то есть умение во взаимодействии с другими людьми достигать высоких результатов20 (рис. 1.4).
Эмоциональная компетентность (El, EQ)
Рис. 1.4
- Способность распознать наши собственные чувства и чувства других людей (эмпатия),
- Умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей (навыки социальной коммуникации).
Daniel Goleman
В основе эмоциональной компетентности лежат две способности:
1)эмпатия, предполагающая способность проникновения в мир других людей и понимание их чувств;
2) навыки социальной коммуникации, позволяющие умело управлять чувствами и отношением людей.
В эмоциональную компетентность входят пять элементов:
1) самосознание;
2) саморегуляция;
3) мотивация;
4) эмпатия;
5) адаптивность во взаимодействии.
Каждый из этих пяти элементов, в свою очередь, подразделяется на подгруппы, образуя 25 эмоциональных компетенций, а именно21:
I. Личностная компетентность (Умение управлять своим поведением).
1. Самосознание (Понимание своих внутренних состояний, предпочтений, ресурсов, интуиция):
Эмоциональное осознание: понимание своих эмоциональных состояний и их эффектов.
Точность самооценки: знание своих преимуществ и ограничений.
Уверенность в себе: чувство своей самоценности и знание своих способностей.
2. Саморегуляция (Управление своими внутренними состояниями, импульсами и ресурсами):
Самоконтроль: способность держать свои разрушительные эмоции и импульсы под контролем.
Надежность: проявление честности и цельности.
Добросовестность: принятие ответственности за результаты своих действий.
Адаптивность: гибкость при столкновении с изменениями.
Новаторство: спокойствие при столкновении с нововведениями, новыми подходами и новой информацией.
3. Мотивация (Эмоциональное стремление, способствующее или облегчающее достижение целей):
Потребность достижения: стремление достигать высоких результатов.
Приверженность целям группы или организации.
Инициативность: готовность действовать.
Оптимизм: упорство в достижении целей, несмотря на препятствия, неудачи и кризисы.
II. Социальная компетентность (Умение управлять человеческими взаимоотношениями)
4. Эмпатия (Осознание чувств, потребностей и интересов других людей):
Понимание других: восприятие чувств других людей и их точки зрения, проявление подлинного интереса к их потребностям.
Развитие других: восприятие потребностей в развитии других людей и поддержка их возможностей.
Ориентация на оказание услуг клиентам: восприятие, признание и готовность удовлетворить потребности клиентов.
Использование многообразия мнений, позиций, оценок: предоставление возможностей другим людям проявить себя.
Политическая осознанность: восприятие изменений в групповой динамике и взаимоотношениях.
5. Социальные умения (Умения вызывать у других желаемые реакции):
Оказание влияния на других: владение эффективной тактикой убеждения других людей.
Коммуникативные навыки: умения слушать и убеждать.
Умение решать конфликты: навыки ведения переговоров и урегулирования разногласий.
Лидерство: умение вдохновлять людей и управлять индивидуумами и группами.
Способность быть катализатором изменений: инициирование изменений и управление ими.
Умение налаживать связи: развитие инструментальных взаимодействий.
Сотрудничество и кооперация: способность к совместной деятельности ради достижения общих целей.
Способность работать в группе: создание групповой синергии в достижении общих целей.
Как известно, совершенных людей нет. Поэтому наличие хотя бы шести компетенций уже, по мнению автора, является показателем успешности работника.
Все эти составляющие эмоциональной компетентности обладают рядом характеристик:
1)они самостоятельны: каждая из компетенций является уникальным дополнением профессиональной успешности;
2) они взаимозависимы: каждая компетенция в какой-то степени связана с другими;
3) они иерархически организованы: каждая последующая компетенция существует благодаря наличию предыдущей. На пример, самоосознание важно для саморегуляции и эмпатии; саморегуляция и самоосознание важны для мотивации, а все они вместе взятые важны для социальной коммуникации;
4) они необходимы, но недостаточны: лишь наличие эмоциональной компетенции не гарантирует того, что люди будут развивать или демонстрировать названные компетенции в деятельности. Важными для реализации данных компетенций являются и организационный климат, и отношение человека к его работе, наличие интереса;
5) они общие: общий список компетенций приложим к любым должностям (рабочим местам). Однако различные должности могут предъявлять к исполнителям свои требования.
По мнению автора, от эмоциональной компетентности зависит то, в какой степени имеющийся у человека потенциал может быть привнесен в профессиональную деятельность. Например, высокая результативность труда в сфере обслуживания клиентов по выполнению их заявок зависит от эмоциональной компетентности, основанной на эмпатии.
При этом необходимо подчеркнуть, что человек может обладать высокой эмпатией, которая, однако, без использования в конкретной профессиональной деятельности не влияет на конечный результат. То есть лишь наличие эмоциональной компетентности, без реального ее применения, никак не скажется на профессиональной успешности в области обслуживания, обучения, управления рабочей группой и т. д. Так, например, лишь наличие хорошего голоса, без его постоянной тренировки никак не влияет на успех в карьере певца.
Важным является понимание точки начала развития и управления эмоциональной компетентностью (рис. 1.5).
Однако необходимо подчеркнуть, что непродуманная руководителями политика и стратегия управления человеческими ресурсами, организационная культура инструктажа и доминирования способны нивелировать, свести на нет какие бы то ни было индивидуальные факторы и профессиональные компетенции конкретных людей.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему