ЭКСТРАВЕРТНАЯ И ИНТРОВЕРТНАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Напомним, что экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных источника организационной энергии.

Экстравертная организация (ЕО) характеризуется, прежде всего, своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребностями клиентов. Каждое новое начинание опирается на результаты исследований и экспертный анализ.

Интровертная организация (I0), наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия определяется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стратегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.

Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе организации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойотой» предприятии.

Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследование методов снижения расходов и улучшения качества, которые использует его японский партнер - «Мазда».

ЕО может действовать быстро, предпринимать какие-то попытки порой даже раньше времени. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в выбранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать какую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сразу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.

I0, напротив, обычно старается избегать внезапных действий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проанализировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, потом действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».

При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются решения. Возможность влияния на результат принятия решения зависит от положения и полномочий, но в экстравертной организации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.

Принятое решение также может периодически пересматриваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнениями относительно результатов (последствий) принятого решения. Таким образом, при принятии решений для организации этого типа характерны сотрудничество и поиск консенсуса.

IO, напротив, предпочитает принимать решения за закрытыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совместное принятие решения - редкость, так же как и поиск консенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.

Никто в организации не знает, когда осуществляется процесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявляется о принятом решении. Американцы шутливо сравнивают такого рода организации с Кремлем.

У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирующий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является наличие у руководителей отдельных офисных помещений.

В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполагалось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В результате они стали странствующими фасилитаторами, людьми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конференций61.

В ЕО нормой является развитие устной коммуникации, что подразумевает беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуникации не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.

IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.

Совместные обсуждения в организации данного типа недооцениваются, так как считается, что в присутствии других говорящих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться, Обсуждения обычно носят загадочный характер, полны многозначительных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.

Кстати говоря, для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая использовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения.

Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует устную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными организациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.

Как правило, экстравертная организация считает интроверт-ную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация будет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной, Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и печальное.

В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотрудничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) - естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.

IO, если только она - не очень маленькая, внутренне разделена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. Понятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, можно достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).

Предполагается, что сначала необходимо достичь результатов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.

Примером интровертной стратегии является проектирование нового автомобиля или компьютера, без учета возможностей его производства или продажи.

При использовании такой стратегии сдача проекта в производство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит передача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.

ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организационной «семьи» здесь очень широко.

И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в первую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, прибывающие снаружи, подлежат длительным внутренним обсуждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ— «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации проходят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.

Как правило, ей трудно принять решения, связанные с различного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно надеется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.

Интересным дополнением является опыт, полученный самим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными компаниями, работающими в электронном бизнесе, одна из которых была экстравертной, а другая — интровертной.

Он заметил, что интровертная компания питала отвращение к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды»,

Экстравертная компания также испытывала сомнения относительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были другими: «Специалист в области управления человеческими отношениями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сделать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте используем деньги на маркетинг, а не на развитие управления»62.

Таким образом, в каждой организации есть свои предубеждения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учитывать в работе.

Итак, каковы же черты экстравертной и интровертной организаций?