Насколько эффективна организация? Для ответа на этот вопрос необходимо уточнить, касается ли вопрос ежегодного дохода, фактического выполнения задания, способности получать прибыль или еще чего-нибудь, связанного с современными организациями. Нельзя быстро ответить на вопрос относительно организационной эффективности, потому что организации различны в своих целях, размерах, социальных и экономических воздействиях. Лучше понять это помогает рассмотрение четырех комплексных критериев эффективности организации (см. рисунок).
Достижение цели. Это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Результаты организации или выпуск продукции (изготовление рефрижераторов, услуги общепита и т.д.) сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем выше, чем лучше организация достигает своей цели.
Приобретение ресурсов. Этот критерий касается скорее вклада в организацию, чем выпуска продукции. Организация считается эффективной в этом отношении, если она приобретает необходимые факторы производства: материалов, сырья, рабочей силы, капитала и т.д. Ресурсный подход хорошо использовать, когда другие показатели, говорящие о работе организации, трудно получить. Например, для многих некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность.
Внутренние процессы. Некоторые относятся к этому критерию эффективности как к подходу “здоровые системы”. Здесь отмечается, что система будет здоровой, если информация, не искажаясь, достигает работника, если сотрудники организации ответственны и доверяют друг другу. Здоровые системы так же подразумевают минимум конфликтов и разрушительных политических действий.
Удовлетворение потребностей стратегических групп. Организации зависят от людей, а так же в свою очередь затрагивают жизнь этих же людей. Вследствие этого удовлетворение потребностей различных стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.
Стратегическая группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и заинтересованная в результатах работы организации. Например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции и т.д. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа.
Стратегические группы могут конфликтовать с организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие дивиденды, и потребители, заинтерисованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.
Эти критерии эффективности применяются одинаково хорошо ко всем стадиям жизненного цикла больших, малых, коммерческих и некоммерческих организаций. Кроме этого, рассмотренные четыре критерия эффективности могут использоваться в различных комбинациях.
Эксперты рекомендуют системный многопараметрический подход к оценке эффективности в современных организациях. Это означает, что не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации. Нет также отдельного критерия, оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.
Критерии эффективности являются некоторыми практическими принципами руководства. В хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям. Менеджеры должны идентифицировать и искать выгоду от стратегических групп. Эта информация, когда она связана с заявленной миссией организации и ее философией, позволяет руководству получать соответствующую комбинацию критериев эффективности.
Достижение целей: Показатели. Наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели. Попытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.
Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.
Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.
Другая проблема — как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить степень их достижения. В коммерческих организациях для некоторых целей, таких как прибыль или рост, существу ют объективные показатели, позволяющие измерить степень достижения этих целей. Однако для других целей, таких как благосостояние работников или социальная ответственность, доступны только субъективные оценки. Для того чтобы определить эффективность организации по целевому методу, нужно прийти в организацию и, поговорив с ее высшим руководством, выяснить, каковы ее действительные цели. Когда цели идентифицированы, часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени их достижения и приходится использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников фирмы, также как и на собственную интуицию
Приобретение ресурсов: Показатели. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному критерию, включают в себя следующие характеристики.
• Покупательская позиция — способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии.
• Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды.
• Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.
• Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.
Вместе с тем этот критерий почти не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей. Способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим
Внутренние процессы: Показатели. Один из индикаторов эффективности внутренних процессов в организации — ее экономическая эффективность. Однако наиболее известные сторонники модели внутренних процессов являются приверженцами школы «человеческих отношений». Такие авторы, как Крис Аргирис (Chris Argyris), Уоррен Беннис (Warren G. Bennis), Ренсис Лайкерт (Rensis Likert) и Ричард Бекард (Richard Beckhard), уделяли много внимания проблеме человеческих ресурсов в организациях, и все они подчеркивали связь между человеческими ресурсами и эффективностью. Авторы работ по вопросам корпоративной культуры и качества деятельности организаций считали, что внутренние процессы очень важны.
Показатели эффективности организации с точки зрения подхода внутренних процессов включают:
• Сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат.
• Взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой.
• Взаимное доверие и общение между работниками и руководством.
• Решения принимаются теми, кто находится близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации.
• Незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок.
• Менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу.
• Взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.
Данный критерий важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Сегодня большинство менеджеров признают, что счастливые, ответственные, активно вовлеченные в производственный процесс сотрудники и позитивная корпоративная культура ~- существенные показатели эффективности.
Но критерий «здоровые системы» также имеет и свои недостатки. Здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой. К тому же оценки внутреннего здоровья и нормального функционирования организации часто субъективны, так как многие данные и параметры внутренних процессов не поддаются количественному описанию. Менеджеры должны понимать, что один только этот критерий не дает полного представления об эффективности организации.
Удовлетворение потребностей стратегических групп: Показатели. В следующей таблице представлены эти группы и их критерии оценки эффективности.
Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире, и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Критерий стратегических групп учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется в других критериях. Он также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.)
Поможем написать любую работу на аналогичную тему