Разделение труда и департаментализация.

Разделене труда - основа организационных отношений

Разделение труда между членами предприятия {специализация), когда каждый человек выполняет свою особую деятельность, позволяет стать сотрудникам предприятия экспертами  в своей области и повысить продуктивность своего труда. Специализация функций определяется принятой технологией производства и содержанием работ. Положительные свойства специализации:

*   уменьшение сложности видов работ ведет к разделению видов работ на высокую и низкую квалификацию. Это обуславливает, что в распоряжении имеется больше потенциальных работающих, из которых проще найти людей, обладающих соответствующим уровнем мастерства по выполнению того или иного вида работ;

*    есть возможность эффективнее использовать сотрудников предприятия в тех видах деятельности, где их мастерство выше, тем самым, способствуя повышению производительности труда;

*   поскольку одному рабочему не поручают более одною задания, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого, что дает возможность одновременного выполнения операций;

*   Большое разнообразие заданий позволяет сотруднику предприятия делать выбор задания" или ему поручают задание в соответствии с его квалификацией.

Отрицательные свойства сверхспециализации:

*   ведет к деградации определенных видов деятельности;

*   ведет к прогулам сотрудников и текучести кадров;

*  ведет к низкой производительности.

Оценка специализации для получения эффективной функциональной структуры и производственных процессов предприятия предусматривает:

1-й путь. Уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности сотрудника в двух измерениях, глубины и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это уровень контроля, который сотрудник предприятия осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана: со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем месте или перемещаться относительно своего места и взаимодействовать с другими сотрудниками фирмы.

размах     деятельности —     определяется    протяженностью во     времени     цикла деятельности и числом включенных в него операции.

Чем  меньше глубина меньше размах,     тем   выше   уровень    специализации   и потенциальной действенности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность работника.

2-й путь состоит в изучении характеристик рабочих заданий. На данный момент определено пять таких характеристик

• Разнообразие мастерства - это спектр талантов,  требуемых для работы;
•    Определенность задания — степень,  в которой работа включает производство законченной продукции;
• Существенность задания   —   определяется   мерой   воздействия   данного   вида деятельности на другие;
• Самостоятельность - это мера свободы, с которой сотрудник предприятия планирует и организует работу, которую он должен будет выполнить;
• Обратная связь — отражает меру получаемой сотрудником предприятия информации о деятельности его работы.

Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника. Когда специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик, руководитель должны это учесть, чтобы смягчить негативные явления

Пути устраненная негативных последствий специализации;

1-й путь.  Расширение видов работ - это увеличение числа видов работ,   которых    выполняет   сотрудник фирмы,     что,     позволяет    увеличить    размах деятельности. Один из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда сотрудника переключают от одного вида деятельности на другой. В этом случае снимается однообразие деятельности и скука.

2-й путь. Обогащение видов деятельности - включает в себя увеличение глубины деятельности путем предоставления большей самостоятельности в вопросе выполнения своей работы и разрешение принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделении.

Ячейка I. Глубина и размах деятельности - высокие. Менеджеру следует изыскать пути для увеличения специализации путем сокращения разнообразия видов работ или степени контроля деятельности, или увеличением количества повторений.

Ячейка 2. Размах деятельности — высокий, а глубина — низкая. Менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто.

Ячейка 3. Размах деятельности — низкий, а глубина — высокая. Менеджеру следует расширить виды работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла.

Ячейка 4. Глубина и размах деятельности — низкие. Менеджер обязан обогатить деятельность так и расширить виды работ.

Однако менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предосторожностях:

Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Руководителям не следует ожидать слишком много от этих методов;

Второе — разработка и осуществление этих методов может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства.

Для преодоления негативных последствий разделения труда рекомендуются следующие действия:

1. Создавайте естественные рабочие единицу. Распределяйте задания на основе квалификации и опыта рабочего и значительности и важности деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. предоставляйте рабочим возможности иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и орать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы) .

4. Улетучивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им определять, какие методы работы они будут использовать, консультировать и обучать менее опытных рабочих, намечать сверхурочное время, назначать первостепенные дела, справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора, контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из прямых связей с клиентами, ответственности рабочего за инспектирование качества, частных и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий.

Основополагающее решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различие виды деятельности. Определение уровня специализации соответствующего замыслу деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается руководитель. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор. Организуя производственный процесс, эффективно pa6oтающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и  человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После этого, как руководители разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации. Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департаментализация.

Департаментализация и её виды

Второй элемент организационной функции включает вопрос, как группировать различные виды деятельности в логичные рабочие единицы.

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее  способ распределения деятельности на группы.

Функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация - это процесс распределения на группы видов деятельности и ресурсов и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащее, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Группы видов деятельности в этом случае сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. Функциональная департаментализация — является наиболее общепринятым подходом для распределения  видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций.

Основные преимущества функциональной департаментализации состоят в следующем:

1.  Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку руководителю необходимо помнить и интегрировать только узкий крут функциональных видов мастерства;

3.  Функциональная департаментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Функциональная департаментализация обладает также несколькими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они контролируют внимание лишь на сбоем отделе и своей специализации;

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;

4. Могут возникать узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.

Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в тем, что функциональная департаментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом.

Альтернативный тип департаментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департаментализация по продукту.

Департаментализация по продукту

Департаментализация по продукту – это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции   функциональные потребности,  связанные с катодам: видимо продукции  могут довольно сильно различаться. Например, помимо изготовления пива пив. завод «Вена» производит алюминиевые банки и бутылки для пива. Люди, добившиеся высокого мастерства в изготовления пива, вероятно, не обладают таким опытом в производстве алюминиевых банок или бутылок.

Департаментализация по продукту ряд преимуществ:

Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы;

Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально- организационной компании;

Обязанности и производительность каждого человека могут  быть четко определены

Департаментализация по продукту наиболее динамична, поскольку она поддерживает гибкость формы  на изменение условий.

Департаментализация по продукту имеет и ряд недостатков:

Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации;

Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно;

Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Департаментализация по потребителям

Департаментализация по потребителям — это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Успех  департаментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департаментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организаций преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департаментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому отделу поручить индустриальных потребителей, а третьему — правительственные агентства.

Департаментализация по географическому положению

Департаментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Департаментализацию по географическому положению часто можно заменить там, где операции или рынки компании широко распространены. Разделение, основанное на  географическом положении, обычно используется в тех случаях когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество департаментализации по географическому положению состоит в том,   что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостатком такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

Департаментализация по времени

При департаментализации по времени виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени. Так предприятия, которые считают эффективным действовать по часам, распределяют свою работу на три восьмичасовые смены, первая смена  (7.00 - 15.00), вторая смена (15.00 - 23.00) и третья смена (23.00 - 7.00).

Департаментализация по процессам

В случае департаментализации по процессам вида деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции. Например, фирма по изготовлении мебели может быть разделена по процессам, таким, как распилка древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка. Одна из причин для выбора метода разделения по процессам состоит в том, что физическое местоположение  оборудование и материалов из-за специфики технологического процесса часто вынуждает делать это.

Департаментализация по размерам

При департаментализации по размерам - работа организована на основе числа людей,   выполняющий один и тот же вид деятельности. Армия,  например, организована по взводам,   отделениям и т. д. Часто разделения по размерам избирают  потому,   что  оно  упрощает управление  большем количеством людей, особенно там,  где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департаментализации в качестве основы для процесса организации. Причем, предприятия как правило, используют различный формы департаментализации на различных уровнях управления.

После разрешения проблемы департаментализации организующая роль руководителей направлена на то,  как должна быть распределена власть внутри каждого отдала.