Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.
1. Бюрократические (механистические) структуры
Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:
1) высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;
2) развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
3) наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;
4) подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур — линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).
Линейная структура
Эффективность линейной структуры (рис. 4.1) состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.
Руководство
фирмы
Отделение А Отделение Б
Исполнитель В1 Исполнитель В2 Исполнитель В3 Исполнитель В4
Рис. 4.1. Линейная структура фирмы
В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.
Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная и недостаточно надежная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В} и исполнителя 54, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошел отделение А и отделение Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (см. рис. 4.1). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьезной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объем приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы.
Функциональная структура
Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на рис. 4.2.
Руководство
фирмы
Функциональные органы управления
И с п о л н и т е л и
Рис. 4.2. Функциональная структура фирмы
Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.
Линейно-функциональная структура
Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4.3).
Руководство
фирмы Штаб
Штаб Отделение А Отделение Б Штаб
Исполнитель В1 Исполнитель В2 Исполнитель В3 Исполнитель В4
Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура фирмы (штабное управление)
В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.
При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.
Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:
1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
2) действуют в стабильных внешних условиях;
3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.
С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.
2. Дивизиональные структуры
Появление дивизиональных структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам). Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур: продуктовая, структура, ориентированная на потребителя, и региональная структура. Рассмотрим особенности каждой из этих структур
Продуктовая структура
Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионалъно-продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 4.4). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Руководство
фирмы
Отделение Отделение Отделение
точного индикаторных электронной
инструмента ламп измерительной
аппаратуры
Произ- Марке- Сбыт Произ- Марке- Сбыт Произ- Марке- Сбыт
водство тинг водство тинг водство тинг
Рис. 4.4. Продуктовая структура
Структура, ориентированная на потребителя
Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если определенная группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4.5)
Руководство
фирмы
Отделение Отделение Отделение
по обеспечению по обеспечению по обеспечению
потребителя потребителя потребителя
Произ- Марке- Сбыт Произ- Марке- Сбыт Произ- Марке- Сбыт
водство тинг водство тинг водство тинг
Рис. 4.5. Структура, ориентированная на потребителя
Региональная структура
Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 4.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.
Руководство
фирмы
Отделение Отделение Отделение Отделение
в регионе 1 в регионе 2 в регионе 3 в регионе 4
Рис. 4.6 . Региональная структура.
Преимущества и недостатки дивизиональных структур
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Структура, ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения ее рыночных зон. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений, так как в каждом из них имеются свои функциональные подразделения.
В США различные дивизиональные структуры фирмы демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 1960-е годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры1.
В России в условиях перехода к рынку роль и принципы построения дивизиональных структур имеют чрезвычайно большое значение. Многие предприятия до приватизации уже были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Другие предприятия, например военные фирмы, помимо своей традиционной продукции в новых условиях вынуждены осваивать новые для них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в различных областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках.
Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности или даже выживания таких предприятий их организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, т.е. строилась, по существу, на принципах дивизиональных структур. В качестве примера эффективной организационной структуры крупной фирмы подобного типа можно привести объединение «Светлана», которое еще в начале 1970-х годов создало в своей структуре научно-производственные комплексы (НПК), которые специализировались на разработке и производстве изделий своего профиля, что позволило резко сократить сроки создания и снизить затраты на новые изделия (рис. 4.7).
Генеральный
директор
объединения
Функциональные Исполнительные
отделы цехи и службы
Научно-производственные комплексы
Комплекс 1 Комплекс 2 Комплекс 3
Отделы КБ Отделы КБ Отделы КБ
Цехи и филиалы Цехи и филиалы Цехи и филиалы
Рис. 4.7. Схема организационной структуры
объединения «Светлана»: начальники научно-производственных
комплексов являются руководителями КБ головного завода
3. Программно-целевые структуры
Программно-целевые структуры призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов. Программно-целевые структуры — это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 4.8)
Программно-целевые
структуры
Адаптивные структуры Структуры, ориентированные на нововведения
Проектная Матричная
структура структура
Структура
типа конгломерата
Рис. 4.8. Программно-целевые структуры
Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур - адаптивные и структуры, ориентированные на нововведения. Рассмотрим их характеристики.
Адаптивные структуры
Адаптивные структуры — это организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы. В развитии адаптивных структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур - проектная структура, матричная структура и структура типа конгломерата.
Проектная структура
Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам – группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития -частично по проектам, а частично — по функциональному принципу (рис. 4.9).
Руководитель фирмы
Группа развития Проектная группа
Про- Про- НИОКР Произ- Марке- Про- Про- Про-
ект 1 ект 2 водст- тинг ект 3 ект 4 ект 5
во
Проект Проект НИОКР НИОКР НИОКР
Пр-во Пр-во Пр-во Пр-во Пр-во
Марке- Марке- Марке- Марке- Марке-
тинг тинг тинг тинг тинг
Рис. 4.9 . Схема проектной структуры
Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3—6 месяцев.
Матричная структура
Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 1950-х годов в авиакосмической промышленности США компаниями «Локхид», «Хьюз-эйркрафт», «Авко» и др. для организации работ над крупными военными проектами. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании постоянно были заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различной стадии готовности и требовал внимания различных функциональных служб.
В этих условиях был необходим управляющий по проекту, и каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и проектной структур на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 4.10).
Президент
компании
↓
Вице-президент Вице-президент Вице-президент
по маркетингу по производству по финансам
↓ ↓ ↓
Вице-президент
→ (менеджер → Маркетинг Производство Финансы
проекта А)
Вице-президент
→ (менеджер → Маркетинг Производство Финансы
проекта В)
Вице-президент
→ (менеджер → Маркетинг Производство Финансы
проекта С)
Рис. 4.10. Схема матричной структуры
Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.
Структура типа конгломерата
Структура типа конгломерата — еще один подход к созданию адаптивных организационных структур, связанный с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — проектная или матричная организация. Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сирс Робак», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.
Структуры, ориентированные на нововведения
На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается:
1) процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
2) процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп
- группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) - генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.)
- группы текущей деятельности – реализация проекта (продукта), Разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости – создание нового производства). (рис. 4.11):
Руководитель фирмы
Группа Общекорпо- Общекорпо- Общекорпо- Группа
нововведений ративные ративные ративные текущего
функции функции функции бизнеса
↓ ↓
↓ ↓
Ново- Ново - Ново- Продукт Продукт Продукт
введе - введе- введе- 1 2 3
ние 1 ние 2 ние 3
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
НИОКР НИОКР НИОКР НИОКР НИОКР НИОКР
Пр-во Пр-во Пр-во Пр-во Пр-во Пр-во
Марке- Марке- Марке- Марке- Марке- Марке-
тинг тинг тинг тинг тинг тинг
Рис. 4.11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения
Обычно деятельность фирм, имеющих вышеприведенную структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы — исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности. Часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несет ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.
На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:
1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;
2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.
Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства.
Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлен об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.
4. Сетевые структуры
Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами была реализована в построении сетевых организаций.
В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы ее немедленного использования, но управляющие все чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны все в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является такое распределение полномочий, когда:
• специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;
• решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;
• на место формальных отношений по типу «начальник-подчиненный» приходят прямые информационные взаимосвязи.
Такая комбинация «низового» принятия решении, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчиненности получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис. 4.12).
Руководитель
(лидер организации)
|
Операционные сетевые единицы |
Рис. 4.12. Сетевая организационная структура
Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечет за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.
Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами сети (и сохранение тем самым их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жестких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются четким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.
Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача — мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надежных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллективы недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.
Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству, соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 4.13
Бюрократические Линейная структура
(механические Функциональная структура
структуры) Линейно-функциональная структура
Продуктовая структура
Дивизиональные Структура, ориентированная на
структуры потребителя
Региональная структура
Проектная структура
Прграммно-целевые Адаптивные Матричная структура
структуры структуры Структуры типа конгломерата
Структуры,
ориентированные
на нововведения
Сетевые структуры
Рис. 4.13. Обобщенная классификация организационных структур фирмы
Поможем написать любую работу на аналогичную тему