Нужна помощь в написании работы?

         Все факторы, определяющие характер (конфигурацию) организационной структуры, да и сами структуры можно отнести к пяти дивизиональная группам:

         1. Пять базовых структур: простая, механическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная, адхократия.

         2. Пять способов координации в них: взаимные подстройки, прямой контроль, стандартизация процессов, навыков и знаний, результатов труда.

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

  • Аудирование
  • Грамматика
  • Речь
  • Письмо

Проверить

         3. Пять частей организации: директорат, управленческое звено, производство, служба поддержек, техноструктура и четыре группы ситуационных факторов, определяющих характер организации: возраст и размер организации, техническая система организации, внешняя среда организации; власть и мода.

         Структура организации преследует две цели: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по их решению.

         Все способы координации можно отнести к пяти координационным механизмом, посредствам которых организации координируют свою деятельность:

А) Взаимное согласование

Б) Прямой контроль

В) Стандартизация навыков (знаний), процесса труда и его результата

         а) Взаимное согласование (взаимные подстройки) способствуют координации труда благодаря простому процессу неформальных отношений, контроль над процессом труда осуществляется самими работниками.

         б) Прямой контроль (прямое руководство) способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и  наблюдение за их действием возлагается на одного человека.

         в) Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля, их можно стандартизировать, когда координация достигается еще на стадии разработки, до начала процесса труда:

         - стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда;

         - стандартизация выпуска, когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки (как они этого добиваются это их дело);

Узнай стоимость написания работы Получите ответ в течении 5 минут. Скидка на первый заказ 100 рублей!

         - стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

         По мере усложнении деятельности организации выбор средств координации меняется: от  взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

         Пять частей организации (типов труда):

         - стратегический уровень (стратегическое управление), директорат;

         - срединный уровень, управленческое звено (менеджеры);

         - операционный уровень, производство (выпуск продукции);

         -техноструктура: технократы и профессионалы по выработке стандартов;

         - поддерживающие службы (вспомогательный персонал).

Основу организации составляют операторы – люди выполняющие базовую работу по производству продуктов или выполнению услуг, это операционное ядро, в простейших организациях операторы самодостаточны и координируют свои действия с помощью взаимных согласований.

         С развитием организации возникает потребность в человеке, который взял бы руководство операторами, возникает стратегический уровень (директорат).

         Усложнение организации приводит к увеличению числа менеджеров не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками – образуется серединная линия – иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной – управленческое звено.

         Усложнение организации требует обращения к такому средству координации как стандартизация, которой, в основном, занимаются сотрудники-аналитики, они образуют техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий.

          Развитие организации вызывает потребность в обслуживающем персонале от столовой до юрисконсультов и отдела по связи с общественностью, что образует подразделения поддерживающих служб.

         В результате структуризации типов труда и координации выделяются пять типовых структур:

         - простая;

         - механистическая бюрократия;

         - профессиональная бюрократия;

         - адхократическая;

         - дивизиональная.

         Простая структура основана на производстве единого продукта, руководящая часть в ней обладает всеми полномочиями при помощи прямого контроля (доминирования лица, формирующего стратегию, прямым  руководством) не имеющая вспомогательных служб. Оптимальна для простейших инноваций и быстро меняющейся среды.

         Механистическая бюрократия: координация осуществляется за счет стандартизации труда, а основную роль (устанавливать стандарты) играет техноструктура, структура склонна к преобладанию управленческого звена и обслуживающих служб, она хорошо подходит для массового производства в условиях стабильной окружающей среды.

         Профессиональная бюрократия – структура, в которой основной частью является производственный персонал и профессионалы, основным типом стандартизация - координации знаний. Хорошо подходит для выполнения функций, требующих сложных знаний в условиях стабильной внешней среды (поликлиника, учебное заведение).

         Адхократия – структура, в которой основным принципом координации являются взаимные подстройки, а основной частью структуры - персонал поддержки. Этот тип структуры гибкий, способный адаптироваться к меняющимся условиям. Способность к перегруппировке позволяет профессионалом формировать коллективы для решения уникальных заданий, например, связанных с инновационной активностью.

         Дивизиональная структура, частями которой могут быть структуры других типов. Основным типом координации является стандартизация результата, а основной частью -  управленческое звено. Эта структура лучше подходит для выполнения разнообразных и диверсифицированных функций.

         Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации.

         Ситуационные факторы являются независимыми переменными, т.е. заданными ограничениями:

         - возраст и размер организации;

         - техническая система организации;

         - внешняя среда организации;

         - власть (тип собственности, мнение руководства, мода)

         Возраст и размер во многом аналогично воздействуют на структуры:

начинается с малой простой организации с неразвитой органической структурой из единомышленников, которая переходит в стадию предпринимательства: власть переходит одному главному руководителю, координирующему деятельность организации в основном методом прямого контроля. Взрослея и увеличиваясь, организация формирует структуры и переходит на новую стратегическую стадию: рабочие задания специализированы, строится иерархия полномочий, для координации посредствам стандартизации создается техноструктура. Дальнейший рост и взросление побуждают к диверсификации бюрократической структуры с делегированием полномочий подразделениям, приводит к дивизиональной структуре. Затем некоторые организации могут выйти на стадию матричной структуры, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.

         Техническая система, используемая в операционном ядре организации, ее сложность, в значительной степени влияет на характер организации: чем более регулируемая техническая система (хорошо разбивается на простые узкоспециализированные задачи, предсказуема), тем сильнее формализуется операционная деятельность и бюрократизируется операционная структура, чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура (многочисленный вспомогательный персонал), тем избирательной децентрализация (участие вспомогательного персонала в принятии решений), тем шире используется взаимодействие (приноравливание) для координации действий специалистов. Автоматизация операционного ядра, требует увеличения доли специалистов, которые ввиду сложности системы используют неформальные отклонения, т.е. структура становится более органичной.

         На оргструктуру влияет характер внешней среды. Выделяются четыре показателя внешней среды:

         1. Стабильность: окружающая среда может варьироваться от стабильной до динамичной (непредсказуемой), результат дестабилизирующих факторов (политика государства, неожиданные повороты в экономике, неожиданные изменения в спросе и предложении, поведении конкурентов и т.п.).

         2. Сложность: внешняя среда варьируется от простой до сложной (для понимания которой необходимо использовать знания многих наук, причем рационализированное знание относим к простому, независимо от его принципиальной сложности, т.к. оно разбивается на легко постижимые части.

         3. Разнообразие рынка: варьируется от интегрированных (единых) до диверсифицированных, влияющих на оргструктуру через разнообразие выполняемой работы.

         4. Враждебность: окружение варьируется от благоприятствующего до враждебного (что зависит от конкуренции, взаимоотношения с внешними группами, от доступности ресурсов), что требует от структуры необходимую скорость реакции.

Влияние характера среды на оргструтуру

Стабильная

Динамичная

Сложная

Децентрализованная

Бюрократичная

(стандартизация навыков)

Децентрализованная

Органическая (взаимное согласование)

Простая

Централизованная

Бюрократическая (стандартизация процессов труда)

Централизованная

Органическая (прямой контроль)

В динамике структуры важную роль играют факторы власти: наличие внешнего контроля (прямого со стороны владельцев, косвенного со стороны, например, поставщиков), личного стремления членов организации к власти (к контролю над людьми, над решениями, влияющими на процессы своего труда) и текущей моды, присутствующей в культуре (социальных нормах), в которой действует организация.

Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура; стремление к власти членов организации приводят к излишней централизации структуры; мода обуславливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.

Необходимо отметить, что различные ситуационные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях: факторы возраста и размера сильнее всего отражают на срединной линии, побуждая к смене предпочтительного механизма координации, вызывая структурные перемены; техническая система, располагаясь в операционном ядре, больше всего влияет на него; максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие с стратегической вершине, значительное оно и на среднем уровне; фактор и мода власти влияют на все уровни, хотя и выборочно.

Характеристика и выбор организационных структур

Простая структура

Механистическая бюрократия

Профессиональная бюрократия

Дивизиональная (отделенческая)

Адхократия

Основной коорди-национный меха-

низм

Прямое руководство (контроль)

Стандартизация труда

Стандартизация квалификаций (умений)

Стандартизация результатов (выпуска)

Взаимное согласо-

вание (подстрой-

ки)

Ключевая часть организации

Директорат

Техноструктура

Операционный уровень

Управленческое звено

Служба поддерж-ки и операцион-ное ядро

Директорат

Доминирует

Концентрирует власть

Внешние связи, разрешение конфликтов

Стратегический портфель, контро-ль результатов

Внешние связи мониторинг про-ектов

Операционное ядро

Неформальный труд, незначитель-ная свобода дей-ствий

Однооборазный, формализованный труд, незначитель-ная свобода дей-ствий

Квалифицирован-ный стандартизо-ванный труд, зна-чительная индиви-дуальная автоно-мия

Тенденция к фор-мализации в силу дивизионализации

Отсеченный (в адм. адх.) или слившийся с ад-министративным труд в неформаль-ных проектных группах (в операц. адх.).

Управленческое звено

Незначительное

Развитое и диф-ференцированное

Развитая, контро-лируемая профес-сионалом

Формализация стратегий, опера-тивное управле-ние

Развитая, но сме-шанная со вспо-могательным пер-соналом

Техноструктура

Отсутствует

Развита для стан-дартизации труда

Незначительна

Многочисленная (особенно контро-ль за результатами

Небольшая, учас-тие в проектах

Служба поддерж-ки

Незначительна

Развитая для снижения неопре-деленности

Развитая для под-держки профес-сионалов

Развита, разделена между корпора-цией и подразде-леням

Доминирует

Возраст и размер

Обычно молодая  небольшая(первая стадия)

Обычно давно су-ществующая и крупная (вторая стадия)

Разные

Обычно давно су-ществующая и очень крупная (третья стадия)

Обычно молодая

Техническая система

Простая, но регу-лируемая

Регулируемая, но не автоматическая, не развитая

Не регулируемая и не развитая

Делимая или как в механистической бюрократии

Очень развитая, часто автоматизи-рованная (в адм.адх.) нерегу-лируется и не раз-вита (операц.адх.)

Внешняя среда

Простая и дина-мичная, иногда враждебная

Простая и стабильная

Сложная и стабильная

Относительно простая и стабиль-ная (разнообраз-ные рынки)

Сложная и динамичная

Власть и мода

Контроль руково-дителя, часто владельца, модная

Технократический и иногда внешний контроль, не мод-ная

Контроль профес-сиональнных операторов, мод-ная

Контроль менед-жеров середин-ного уровня, модная

Контроль специа-листов, очень модная

       

Поделись с друзьями