Методы анализа среды - Лекционные вопросы - Стратегическое управление деятельностью предприятия

      Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

      Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

       Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод СВОТ

      Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

           Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

         Слабые стороны: нет ясных стратегических направлении; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что. недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

         Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.  

Рисунок 1. SWOT –анализ

Правила проведения SWOT-анализа

         Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка;  неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

      После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рисунок  1).

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. 

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И. наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. 

      Анализ объективных факторов внешней среды, не зависящих от воли и сознания хозяйствующих субъектов,  является содержанием STEP  - анализа (социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов). Осуществление PEST - анализа представляет ранжирование  факторов макроокружения по степени их воздействия на предприятие (горизонтальное направление) и уровню динамичности (вертикальное распределение) протекающих политических, экономических, социальных, технологических и других изменений.

        Рисунок 2. Табличная форма STEP-анализа

В результате пересечения стрелок определяются одноименные элементы макроокружения, влияющие на условия функционирования предприятия. Существует два основных варианта - STEP- и PEST-анализ. Вариант STEP-анализа используется обычно в странах с развитой экономикой и стабильной политической системой. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды принимают форму анализа PEST. Критерием является приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга. 

Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, представленный на рисунке 2 Данный формат позволяет объединить количественные оценки важности и силы факторов макросреды, что облегчает анализ и принятие решений. Набор показателей оценки факторов макросреды может быть  широк.

В колонке 1 определяется группа, к которой относится фактор (социальный, технологический, экономический и политический). Во второй колонке фиксируются события и отдельные факторы макросреды в рамках группы факторов, которые, с точки зрения эксперта, должны быть учтены. Далее по каждому выделенному событию или фактору определяется, является он опасностью или возможностью для предприятия. Иногда один и тот же фактор может быть возможностью и опасностью одновременно, в этом случае рассматриваются оба варианта. В колонке 4 эксперт оценивает каждый включенный в анализ фактор с точки зрения вероятности проявления фактора или наступления события: шкала может быть количественная (от 1 до 100%) или качественная (высокая -средняя - низкая). В последней колонке эксперт предлагает на основе анализа возможные действия предприятия по учету влияния макросреды. В этом случае итоговая форма будет содержать ряд программ предполагаемых действий предприятия. Возможен вариант проведения анализа, когда данный раздел разрабатывается не экспертами, а специалистами уже по результатам проведенного анализа. Затем осуществляется подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды и разработка специалистами предприятия программы действий по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам (колонка 5). Так же как и в первом варианте, необходимо провести оценку запланированных действий с той точки зрения, удалось ли снизить негативное влияние, и использовать позитивное влияние макросреды. Данный формат позволяет значительно облегчить этот процесс.

     Преемственным продолжением результатов  ситуационного анализа, PEST - анализа и  SWOT – анализа является GAP- анализ.

     GAP - анализ представляет собой методику, позволяющую определить  расхождения между  желаемым и реальным в деятельности предприятия, между стратегическими амбициями и качественными изменениями в бизнесе. (рисунок 3)

                                                                                                                                  Долгосрочные цели

                                                            Среднесрочные цели

                 Краткосрочные цели

                                                                      корректировка

Рисунок 3. GAP – анализ –  сближение желаемого и реального

      Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, к чему оно стремится в своем стратегическом развитии посредством  реализации внутренних решений с точки зрения их соответствия внешним условиям, а реальное - среднесрочных целей  с учетом корректировки  возможных отклонений.

      Последовательное использование методик анализа среды: ситуационного анализа, PEST - анализа,  SWOT - анализа и GAP - анализа, позволяет предприятию получать полную и достоверную информацию, необходимую  для принятия стратегически верных  решений.