Методика анализа среды

Как показал анализ факторов, воздействующих на предприятие, среду обитания предприятия условно можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы поддерживать баланс между этими частями. Средством обеспечения такого баланса является обмен продуктами (услугами), созданными посредством использования потенциала внутренней среды, на необходимые дня жизнедеятельности предприятия ресурсы, создаваемые во внешней среде.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Этот потенциал характеризует сильные и слабые стороны фирмы, возможность ее успешного существования. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.

Таким образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом планировании.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности). Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик .

1. Сильные стороны:

• компетентность;

• наличие финансовых ресурсов;

• хорошая репутация у покупателей;

• лидер на рынке;

• изобретательность при стратегическом планировании деятельности организации в функциональных сферах;

• низкие издержки;

• защищенность от сильного конкурентного давления;

• современная технология;

• преимущества в конкурентной борьбе;

• склонность к инновациям;

• эффективный менеджмент;

• современный производственный аппарат;

• возможность расширения производственной специализации;

• эффективность сбытовой сети;

• оказание дополнительных сервисных услуг;

• удобное географическое положение;

• высокое качество продукции;

• мощная исследовательская, конструкторская, технологическая, экспериментальная и испытательная база.

2. Слабые стороны:

• отсутствие стратегических направлений деятельности;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• низкая рентабельность продукции;

' • недостаточный управленческий опыт;

• отсутствие квалифицированных специалистов;

• плохой контроль за выполнением стратегии;

• наличие сложноразрешимых производственных проблем;

• неспособность противостоять конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• узкая производственная специализация;

• недостаточное знание рынка;

• конкурентные недостатки;

• небольшие маркетинговые способности;

• неспособность финансировать стратегические изменения;

• низкое качество выпускаемой продукции;

• недостаточная мотивация труда работников;

• высокая себестоимость продукции;

• неудовлетворительный сбыт продукции;

• кредиторская задолженность;

• недостаточная гибкость производства;

• устаревшая технология изготовления продукции;

• сильная зависимость от поставщиков;

• плохая реклама;

• высокая текучесть кадров;

• невысокая популярность фирмы.

3. Возможности:

• возможность выхода на новые рынки;

• увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов;

• налаживание производства сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция производства;

• возможность перехода к более эффективным стратегиям;

• ускорение роста рынка;

• привлечение иностранного инвестора;

• получение госзаказа;

• расширение старых рынков;

• уход конкурентов с рынка;

• слабая насыщенность рынка;

• отсутствие конкурентов;

• льготное налогообложение;

• снижение процентных ставок по банковским кредитам;

• появление новых технологий и оборудования;

• снижение цен на сырье;

• государственная поддержка;

• снижение экспортных тарифов;

• постоянные поставщики и возможность приобретения сырья со скидкой;

• монополия на рынке.

4. Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление темпов роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, показанная на рис. 5.2.

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле "СИВ" (сила и возможности);

• поле "СИУ" (сила и угрозы);

• поле "СЛВ" (слабость и возможности);

• поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху отражается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку указывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.4). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

К угрозам, находящимся на полях "НК", "СТ' и "ВЛ", требуется внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале (3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

2) оценка его влияния на организацию по шкале (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния);

3) оценка направленности влияния по шкале (+1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при составлении

стратегического плана.