Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985).
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Функции высшего руководства
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс Реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.
Любой тип экономической системы в процессе своего функционирования всегда сталкивается с основными вопросами: На каком уровне система находится в настоящее время? В каком направлении она должна двигаться дальше? Как осуществить это движение? Чтобы ответить на эти вопросы необходимо проанализировать сильные и слабые стороны организации, особенно в ключевых областях (производство, финансы, маркетинг). Такой анализ позволяет определить ее реальные возможности.
Для того, чтобы наметить перспективу, необходимо изучить основные факторы внутренней среды (экономические условия, уровень технической оснащенности, кадровый состав и др.), а также оценить возможности влияния внешней среды (политическая обстановка, экономическая ситуация, уровень конкуренции и пр.).
В результате такого аналитического изучения руководство определяет, какие следует поставить цели, как их реализовать и что может помешать процессу реализации.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении; искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы, например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей. С другой стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный прогноз доходов и расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных поступлений и выплат. Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год - ежеквартально.
Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов.
1. Управленческий персонал составляет прогноз динамики основных внешних факторов, определяющих уровень спроса на продукцию фирмы и уровень ее будущих производственных расходов. К внешним экономическим факторам относятся уровень деловой активности на рынках, на которых компания продает свои товары, уровень инфляции, валютные курсы, уровень процентных ставок, а так же объемы производства и цены на товары основных конкурентов фирмы.
2. На основе этих внешних факторов и своих предварительных решений относительно будущих инвестиционных затрат, уровня производства, затрат на маркетинговые и научные исследования и выплаты дивидендов менеджеры составляют прогноз доходов и расходов фирмы и потоков денежных средств, а также оценивают ориентировочную потребность компании в получении средств из
внешних источников финансирования. Они проверяют, соответствуют ли будущие финансовые показатели деятельности фирмы исходному стратегическому плану, направленному на получение доходов акционерами, и имеется ли у фирмы возможность получения финансовых средств для реализации этого плана.
3. На основе составленного общего плана руководители высшего звена намечают для себя и своих подчиненных конкретные показатели эффективности фирмы в будущем.
4. Фактически достигнутый уровень эффективность фирмы периодически оценивается (ежемесячно или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости принимаются корректирующие меры. В случае значительного отклонения в течение года фактических показателей от запланированных, управленческий персонал может корректировать также и сам план.
5. В конце года производится поощрение служащих (премирование либо повышение заработной платы) и цикл планирования начинается сначала.
В настоящее время все большее распространение получает применение в качестве основного показателя оценки эффективности выполнения планов показателя прибыли. Самостоятельные в экономическом смысле подразделения осуществляют свою деятельность на принципах внутреннего хозрасчета и прибыль действительно является важнейшей характеристикой их эффективной деятельности. По срокам реализации поставленных целей планирование делится на перспективное и текущее. В рамках текущего планирования осуществляется еще и оперативное планирование.Перспективное (долгосрочное) планирование заключается в формулировании базовой стратегии предприятия и основных принципов ее реализации. Процесс текущего планирования начинается после того, как сформулирована основная перспективная стратегическая цель и администрацией или собранием акционеров принят вариант перспективного плана. На основе текущего плана происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям.
Оперативное планирование заключается в корректировке планов-графиков запуска-выпуска, обеспечении процесса ежедневного управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.
Функция организации
Функция организации - это деятельность менеджеров, направленная на обеспечение нормального функционирования предприятия. Такое нормальное функционирование может быть достигнуто определенным сочетанием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов. Таким образом/функция организации неразрывно связана с функцией планирования и особенно оперативного планирования.' Определяемые с планах задачи становятся ориентиром организационного процесса в фирме. Этот процесс включает в себя: определение целей и задач предприятия; определение направленности основной деятельности по реализации поставленных задач; оценку имеющегося у предприятия трудовых ресурсов; группировку работ и трудовых ресурсов в организационные структуры; выявление и оценку степени ответственности, характера полномочий управленческого персонала различных уровней; оформление и утверждение должностных инструкций и распределение функциональных обязанностей. Таким образом, организационная деятельность менеджмента заключается в разделении работ и функций по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости. На основе такого разделения создаются различные службы и отделы предприятия. Их цель - обеспечить эффективную координацию всех ресурсов предприятия. Поэтому преимущественно их организация основывается на видах выполняемых функций. Нахождение оптимальных сочетаний ответственности и полномочий каждого структурного подразделения фирмы, обеспечение максимальных возможностей выполнения им заданной функции является важнейшей задачей и принципом организационной функции управления.
Функция координации
Функция координации в управлении реализуется путем налаживания взаимодействия различных подразделений, служб, отделов в системе производства.
К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами) Обычно это приоритет деятельности руководителя высшего или среднего звена управления, поэтому наряду с организационной функцией она занимает существенное место в работе руководителя.
Распределение обязанностей между сотрудниками подразделения требует от руководителя этого подразделения предварительной координации всех видов работ, а затем поддержания выбранной тактики на протяжении всего процесса управления. В рамках всего предприятия координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют руководители высшего звена управления - директорский корпус, опираясь на соответствующий штат специалистов. В основе успешного координирования лежит информация о состоянии и изменениях как во внутренней, так и внешней среде предприятия. С помощью этой информации руководители - менеджеры имеют возможность координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных. Анри Файоль в своей знаменитой книге «Общее и промышленное управление» так описывает процесс координации в системе управления: «В учреждении все начальники собираются раз в неделю под председательством директора. Каждый начальник службы докладывает о ходе дел у себя, о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предполагаемых им мероприятиях. Директор опрашивает мнения всех по возникающим или выносимым им вопросам. После обсуждения принимаются решения. В короткий промежуток времени директор получает информацию об общем ходе дел; он может принять решения, интересующие одновременно несколько служб и точно указать то содействие, которое различные службы должны оказать друг другу. Каждый из начальников служб возвращается к себе, зная, что ему нужно делать, и помня, что через неделю ему придется дать отчет в том, что он сделал.
В условиях эффективного координирования на предприятии каждая служба работает в согласии с другими службами; служба снабжения знает, что, когда и в каком количестве она должна доставить; служба производства знает, что ждут от нее; финансовая служба обеспечивает финансирование операций, а все операции выполняются в установленном порядке и с необходимой степенью надежности. В каждой службе все подразделения осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.
Программа хода работ в различных службах и подразделениях постоянно согласуется с обстоятельствами. На некоторых предприятиях можно наблюдать и другую ситуацию, свидетельствующую о явной нескоординированности управления:
1. Каждая служба не знает и ничего не хочет знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом.
2. Главной заботой каждого работника отделов и служб является желание прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, инструкцией.
3. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.
Подобная ситуация не является результатом чьей-то злой воли. Она следствие недостаточного координирования или даже отсутствия его вообще.
Функция контроля
Контроль в управлении - это процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и решению поставленных задач.
Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией, так как любая из этих функций содержит в себе элементы контроля. Но ведущую роль в осуществлении контрольной функции на предприятии играют бухгалтерский учет и экономический анализ. Это основные информационные источники о состоянии и динамике системы) В настоящее время методология бухгалтерского учета и анализа переориентируется в соответствии с требованиями управления в рыночной экономике. Выделяются в самостоятельные виды учета - управленческий учет, направленный на информационное обеспечение управления затратами и запасами, и финансовый учет, ориентированный на отражение финансовой деятельности предприятия и всех операций, в той или иной степени, связанных с движением денежных средств. Такое разделение учета позволяет более эффективно реализовать как контрольную, так и координационную функции управления (особенно в системе управления затратами). Реализация контрольных функций осуществляется в трех видах: предварительный контроль, текущий и заключительный. Предварительный контроль начинается еще до момента начала работ и сводится к анализу возможностей реализации поставленных целей и задач. Предварительный контроль - это проверка всех элементов системы, включая человеческие, материальные и финансовые ресурсы на готовность приступить к решению поставленных задач. Текущий контроль осуществляется от начала операции (управленческой, хозяйственной) до момента получения окончательного результата. Цель текущего контроля - вовремя (оперативно) обнаружить отклонения от намеченных планов и скоординировать дальнейшие действия подсистемы таким образом, чтобы не допустить серьезных сбоев в деятельности организации в целом. Поэтому текущий контроль часто называют оперативным. Заключительный контроль является контролем полученных результатов. Он дает руководству информацию о том, в какой мере полученный результат соответствует запланированному. Принято считать, что заключительный контроль должен способствовать усилению мотивации, так как по его итогам осуществляется поощрение работников за выполненную работу?
Поможем написать любую работу на аналогичную тему