Классификация стратегий компании

В основе стратегического корпоративного управления лежат стратегии компании, которые можно классифицировать в первую очередь по функциональным областям и уровням корпоративной иерархии (табл. 2.2.2 и 2.2.3).

Таблица 2.2.2

Основные типы стратегий организации по функциональным областям

Таблица 2. 2.3

Основные уровни разработки стратегии фирмы

В зависимости от долгосрочных целей корпорации стратегия развития корпорации может состоять из следующих основных элементов:

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Товарная стратегия — совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей. Товарная политика включает в себя ассортиментную политику,, а также предполагает использование товарных стратегий.

Ассортиментная стратегия — формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Социальная стратегия — система мер, направленных на осуществление социальных программ корпорации, поддержание доходов, уровня жизни работников, поддержки социальной сферы, предотвращения социальных конфликтов внутри корпорации.

Производственная стратегия — система мер, направленных на экономическое стимулирование корпорации, финансирование капитальных вложений, внедрение новых достижений науки и техники в производство, расширение, совершенствование производства и повышение его эффективности, обновление основных фондов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, улучшения организации труда и роста его производительности, улучшение технического оснащения и совершенствование производства, а также на увеличение выпуска и повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Инвестиционная стратегия — система мер, направленная на достижение следующих инвестиционных целей:

• сохранение капитала и поддержание высокой ликвидности — инвестиции в краткосрочные облигации;
• доход — инвестиции в облигации;
• доход и рост — инвестиции в акции и облигации;
• рост — инвестиции в акции.

Финансовая стратегия — система мер, направленных на формирование и регулирование всех финансовых процессов корпорации. Финансовая стратегия охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль, а также управление структурой капитала.

Рассмотрим стратегии корпорации в контексте определения, приведенного в п. 1.1, т. е. диверсифицированной компании, ориентированной на комплекс СЗХ. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем простую сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1.      Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т. д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2.      Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3.      Нахождение путей усиления синергизма среди относительно не связанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект «2+2—5»).

4.      Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Сутью стратегии в отдельно взятой СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Такая стратегия аналогична стратегии развития одиночного бизнеса. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Факторов, определяющих стратегию компании, очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегию, приведена на рис. 2.2.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические различия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Стратегия основывается на стратегическом анализе (диагностике) организации, включающей в первую очередь отраслевой и конкурентный анализ, ситуационный анализ и пр. Подробно вопросы стратегического анализа рассмотрены в гл. 3.

Рис.2.2.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании