Оценка конкурентоспособности.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ:

Алгоритм разработки стратегии— 5 «П» стратегии— (базовая схема)

· ЭтоПландеятельности (намечаемая стратегия— сформулированная)

· ЭтоПринципыделового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)

· ЭтоПозиция(ценная) нареальных рынках реальными продуктами— взгляд вниз

· ЭтоПерспектива(теория бизнеса данной организации— П. Друкер)— взгляд вверх

· ЭтоПрием(уникальный маневр)

Эталонная последовательность

Режим итерационного котла

PEST— Анализ (иногда обозначают как STEP)- это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) итехнологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять настратегиюкомпании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая всвою очередь определяет среду компании иполучение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов науровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются спомощью социальной компоненты PEST— Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций втехнологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений ипотерь рынка, атакже появления новых продуктов.

Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем изобразовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют mainstreams (факторы позитивного сценария развития) иrestrictions (факторы негативного сценария развития).

SWOT-анализ(SWOT-analysis)— это оценка фактического положения истратегических перспектив компании, получаемая врезультате изучения сильных ислабых сторон компании, ее рыночных возможностей ифакторов риска. SWOT-анализ показывает, насколькостратегиякомпании соответствует ее внутренним ресурсам ирыночным возможностям инепора ли компании пересмотреть заключение ослабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую истратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы ивозможности понадобятся компании вбудущем для реагирования нановые условия внешней среды иобеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми ивбудущем, есть ли вресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании

SNW-анализ- это анализ слабых исильных сторон организации, оценивается внутренняя среда потрем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) иWeakness (слабая сторона). Как показала практика, вситуации стратегического анализа внутренней среды организации вкачестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

GAP-анализ(анализ разрывов) применяется втех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения сзапланированными вотрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию иту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий подостижению намеченных целей.

SPACE-матрица

Метод SPACEзаключается втом, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно вшкале от0 до6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой изгрупп, азатем отложить полученные значения наосях координат. В результате получится четырехугольник. Если максимально удаленной отцентра координат является сторона вквадранте FS— IS, токомпания находится вагрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона вквадранте IS— ES, токомпания находится вконкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона вквадранте CA— FS, токомпания находится вконсервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона вквадранте CA— ES, токомпания находится воборонительном стратегическом состоянии.

BCGматрицапредставляет изсебя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса встратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна изкоторых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, адругая— для измерения относительной доли продукции организации нарынке рассматриваемого продукта. В соответствии сопределением темпов роста изанимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на«дойных коров», «звезд», «вопросительных знаков» и«собак». Звезды - К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции накотором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Дойные коровы - Это бизнес-области, которые впрошлом получили относительно большую долю рынка. Однако современем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, дойные коровы— это звезды впрошлом, которые внастоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать нарынке свои конкурентные позиции. Вопросительные знаки - Эти бизнес-области конкурируют врастущих отраслях, нозанимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит кнеобходимости увеличения инвестиций сцелью защиты своей доли рынка игарантирования выживания нанем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области сбольшим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли нарынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, анегенераторами ее, иостаются ими дотех пор, пока неизменится их рыночная доля. Собаки - Это бизнес-области сотносительно небольшой долей нарынке вмедленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности вэтих областях бизнеса обычно очень незначительный, ачаще даже отрицательный.

Матрица Хофера-Шендела. Основное вниманиемодель Hofer/Schendelсосpедотачивает напозициониpовании существующих видов бизнеса наматpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа изэтих видов бизнеса иpазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка иего эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости отстадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.

В своей модели Хофеp иШендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа науpовне коpпоpации:

1. Набоp pоста.

2. Набоp пpибыли.

3. Уpавновешенный набоp (pоста ипpибыли).

Коpпоpации могут стpемиться кдостижению одного “идеального” набоpа изтpех. Цели, задачи итpебуемые pесуpсы для каждого изних pазличны иэто может пpивести кpазличному pазвитию сценаpия вбудущем. В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на“молодые” и“зpелые” pынки. В зависимости отположения вида бизнеса выводится стpатегия. Матрица показывает такие обобщенныестpатегии:

· Стpатегии увеличения доли наpынке

· Стpатегии pоста

· Стpатегии пpибыли

· Концентpация pынка истpатегия сокpащения активов

· Стpатегии pаскpутки или сдвига

· Стpатегии ликвидации иотделения

Модель 5 сил Портера

Стратегическая канва— инструмент разработкистратегииголубого океана, предложенный водноименной книге известным бизнес-гуру Чан Кимом иРене Моберн. Суть данного инструмента заключается вфокусировке усилий натом, что необходимо изменить, чтобы предоставить клиентам продукты иуслуги нового качества (повышение ценности при снижении удельных затрат) ивыйти изобласти конкурентной борьбы.

Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard, BSC)— это управленческая истратегическо-измерительная система, которая переводит миссию истратегию организации всбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей ипланы мероприятий.

Сбалансированная система показателей включает измеряемые показатели вчетырех направлениях:

· финансовое направление, рассматривающее эффективность компании сточки зрения отдачи навложенный капитал;

· удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров иуслуг компаний сточки зрения конечных потребителей;

· внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнеса;

· инновации иобучение, т.е. способность организации квосприятию новых идей, ее гибкость, ориентация напостоянные улучшения.

SAPE— модель выработки среднесрочных приоритетов развития компании, основанная наследующих этапах:

1)восприятие ситуации (haveasensation)— составление важнейшего событийного контекста работы компании

2)оценка ипонимание (appreciate)— осознание, каким образом проблемы исобытия связаны друг сдругом

3)расстановка приоритетов (set priorities)— выбор иранжирование основных приоритетов вработе компании наближайшие полгода-год

4)«раззадачивание» иисполнение (execute).— «раззадачивание приоритетов», разработка перечня задач пореализации согласованных приоритетов.

Конкурентоспособность товара - это способность товара на единицу своей стоимости удовлетворять больше потребностей покупателей или на более высоком уровне, чем товар конкурентов.

Оценку конкурентоспособности необходимо начинать с определения потенциального потребителя и факторов, влияющих на его выбор. Этими факторами могут быть:

1) цена - включая т.н. стоимость владения, а для некоторых товаров еще и возможную цену продажи после использования;

2)характеристикипродукта - как измеримые параметры, так и неизмеримые: удобство, эстетичность и т.п., при этом значение имеют не результаты испытаний, а субъективное восприятие потенциальных потребителей;

3) доступность продукта потенциальному потребителю - потребитель может отказываться от приобретения;

4)уровень информированности потребителя о товаре;

5)ограничения, имеющиеся у потребителя - например, ограничения, накладываемые религией;

6) иррациональные мотивы потребителя - например, потребитель может руководствоваться собственными стереотипами.

Оценка конкурентоспособности товара включает следующие этапы:

1. Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. 
В качестве такого образца (или аналога) выбираются товары фирм - конкурентов, имеющих наибольшую долю (доли ) рынка в данном регионе. 


2. Определение набора сравниваемых параметров товаров. 
Такими параметрами являются те свойства, которые, по мнению покупателей, являются определяющими для выбора покупки. Как правило выделяют две группы показателей: качественные и экономические (стоимостные ). 


3. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности нашего товара ( К1 ) и товара конкурента ( К2 ) по формуле:

Кi=Рi/Сi,

Где Кi - интегральный показатель конкурентоспособности i-товара; 
Рi - совокупная оценка качественных характеристик (полезные свойства) i -товара, 
Сi - затраты на приобретение и использование i-товара ( цена потребления ).

Для оценки параметров могут использоваться как параметрические индексы (которые отражают технические характеристики в сопоставлении), так и квалиметрические (оценки экспертов в баллах, в процентах и т.д.). 
По результатам таблицы рассчитываются показатели К1 и К2. Чем больше показатель К1, тем больше показатель конкурентоспособности. 


4. Расчет цены потребления товара, ориентированной на конкурентные условия. 
Данная цена рассчитывается исходя из полученных показателей конкурентоспособности по формуле:

Р1 
— x С2 = Ск1 
Р2

где Ск1 — цена, ориентированная на конкурентные условия. 
Из рассчитанной величины Ск1 вычитаются затраты, связанные со сбытом (торговая наценка, дилерский процент и т.п.), и таким образом определяется оптовая цена. 
Примечание: Цена, ориентированная на конкурентные условия, является расчетным (аналитическим) параметром. Окончательная цена на товар может отличаться от нее в зависимости от ценовой стратегии предприятия в конкретный период времени.

Карта стратегических групп.

Стратегическая группа конкурентов -- это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.

Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами.

Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.