Стратегии диверсифицированной компании

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации (рис. 20.1).

1.     Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

§  при снижении темпов роста организации;

§  при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

§  при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

§  когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

§  для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

2.     Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

§  не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

§  слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

Пример 20.5

Компания «PepsiCo» выделила в самостоятельное подразделение группу принадлежащих ей ресторанов, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков, доля рынка которых неуклонно сокращалась в пользу компании «Coca-Cola».

Отчуждение подразделений может происходить в формах:

§  продажи;

§  выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых перспектив отделяемого предприятия;

§  ликвидации.

3.     Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Пример 20.6

Одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами самой корпорации.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

§  бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

§  в стратегии корпорации произошли изменения;

§  появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

§  появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

§  ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

§  разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

§  причины снижения производительности носят кратковременный характер;

§  убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

§  их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:

§  продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

§  выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

§  внедрение новых инициатив для повышения доходов;

§  сокращение издержек производства;

§  использование комбинации вышеперечисленных мер.

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Считается, что диверсификация необходима в связи с тем, что:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• диверсификация способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;
• можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;
• диверсификация позволяет сократить издержки производства;
• у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев:

1) привлекательность отрасли (диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал);

2) объем затрат на вхождение в отрасль не должен превышать потенциальной прибыли от работы в ней;

3) появление дополнительных преимуществ (диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации).

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

1.     Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

2.     Неродственная диверсификация — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

3.     Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм:

1) приобретение действующей компании;

2) создание новой компании;

3) организация совместного предприятия.

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации:

1) стратегию расширения;

2) стратегию сужения;

3) корпоративную реструктуризацию и выведение из кризиса.