Составляющие системы стратегического менеджмента. Задачи, решаемые в процессе его осуществления.

Система — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация (координация), мотивация (процесс стимулирования сотрудников организации, побуждающий их осуществлять деятельность по достижению индивидуальных и общих целей организации.), контроль.

Планирование - представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

– анализ внешней и внутренней среды;

– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

– разработка стратегии.

К основным компонентам стратегического менеджмента можно отнести:

1)    Видение – картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание; будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

2)    Сфера бизнеса – каким видом деятельности будет заниматься организация.

3)    Миссия – общественно-значимая роль предприятия.

4)    Стратегия – модель действий, которая предназначена для достижения цели предприятия.

5)    Программы и планы – система мер по реализации принятой стратегии.

Этапы стратегического менеджмента:

1. Формирование видения;

2. Стратегический анализ:

2.1. Определение миссии и целей предприятия (целеполагание);

2.2. Анализ внешней среды: выявление возможностей и угроз для предприятия;

2.3. Анализ внутренней среды: определение конкурентных преимуществ предприятия.

3. Стратегический выбор:

3.1. Формирование стратегической альтернативы;

3.2. Оценка стратегий (альтернатив);

3.3. Выбор стратегий (альтернатив);

4. Реализация стратегии:

4.1. Составление планов и бюджетов;

4.2. Проведение организационных изменений;

4.3. Контроль над осуществлением организационных изменений.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Компоненты миссии:

- Продукты или услуги предприятия (круг удовлетворяемых потребностей);

- Целевые категории потребителей;

- Технологии, которые используются на предприятии;

- Стратегические преимущества предприятия перед конкурентами;

- Философия организации – ценности, этические принципы, используемые в организации.

Цель организации – конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь организация.

Критерии качества цели:

ü конкретность и измеримость;

ü горизонт планирования:

- краткосрочное (до года),

- среднесрочное (2-3 года),

- долгосрочное (более 3-5 лет);

ü достижимость;

ü непротиворечивость (согласованность различных целей).

Анализ внешней среды. Цель анализа – выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем предприятия. К внешней среде предприятия можно отнести: политику государства, экономику, научно-техническое развитие, социальные факторы (макросфера), а также – поставщиков, конкурентов, потребителей.

Одним из методов такого анализа является SWOT-анализ, основанный на выявлении и анализировании сильных и слабых сторон возможностей и угроз внешней среды. Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия. Угрозы – наоборот, тенденции и явления, которые могут помешать или затормозить развитие предприятия.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

PEST-анализ – часть SWOT-анализа, определяющий факторы макросреды (Politic, Economic, Social, Technical).

Анализ ближайшего окружения - анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли (конкуренты, потребители, поставщики и партнеры). Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Анализ внутренней среды. Результат анализа внутренней среды предприятия – оценка стратегической ситуации с учетом сильных и слабых сторон самой организации.

Отраслевой и конкурентный анализ, а так же ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа компании, на выходе которого формируется оценка альтернатив для выбора стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

– Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

– Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

– Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа - выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности. Внимание при этом концентрируется на получении ответов на следующие вопросы:

– Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

– Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

– Может ли компания конкурировать по стоимости?

– Насколько сильны конкурентные позиции компании?

– Какие стратегические действия создают лицо компании?

Стратегический выбор.

Классификация стратегий предприятия:

1.     Корпоративная стратегия – характеризует общее направление развития предприятия: развитие его производственно-сбытовой деятельности, распределение ресурсов по подразделениям, решения о диверсификации, изменениях структуры предприятия, решения о слиянии, покупке, вхождении в различные интеграционные структуры и т.д.

2.     Деловая стратегия (бизнес-стратегия, конкурентная стратегия) – стратегия одиночного, отдельного бизнеса – на основании такой стратегии обеспечиваются долгосрочные конкурентные преимущества хозяйствующего подразделения.

3.     Функциональная стратегия – разрабатывается на уровне функциональных подразделений (например, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.). Такие стратегии разрабатываются для распределения ресурсов соответствующего отдела между деловыми стратегиями в рамках корпоративной (общей) стратегии.

а)       В составе функциональных стратегий разрабатываются также операционные стратегии, определяющие порядок выполнения отдельных операций (например, стратегия набора персонала, стратегия обучения персонала и т.д.).

1.     Базисные (эталонные) стратегии – отражают 4 различных подхода к развитию организации:

1.1        Стратегия ограниченного роста: наиболее осторожная стратегия, отталкивающаяся от предыдущих показателей.

1.2        Стратегия роста – используется чаще в быстроменяющихся технологиях и бизнесах.

а) стратегия концентрированного роста – применяется к конкретному рынку, продукту, без изменения самой структуры. Стратегии концентрированного (интенсивного) роста — стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. В рамках стратегии концентрированного роста можно выделить стратегии: проникновения на рынок, развития рынков, развития продукта.

б) стратегия интегрированного роста – меняется структура. Стратегии интегрированного роста — стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли.

1.3. Стратегия сокращения (свертывания) — предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Стратегия сокращения – применяется при ухудшении показателей деятельности организации:

а) Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

б) «сбор урожая» - основная идея «распродать все сейчас же». Стратегия сбора (снятия) урожая — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

в) сокращение – одно из подразделений, единиц структуры сокращают (продают, например).

1.4. Комбинированный – сочетает в себе различные стратегии.

2. Деловые стратегии (стратегии одиночного бизнеса) – основываются на конкурентных преимуществах.

Конкурентное преимущество – те характеристики и свойства товара или марки, специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство перед другими предприятиями-конкурентами. Внешние конкурентные преимущества основаны на преимуществах товара, внутренние – на превосходстве в издержках. Выделяют следующие стратегии достижения конкурентных преимуществ:

2.1. Лидерство в издержках – основывается на достижении конкурентных преимуществ за счет снижения издержек, соответственно – снижении себестоимости и, соответственно, цены. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.

2.2. Дифференциация – цель данной стратегии заключается в придании товару отличительных свойств от товара конкурентов, которые важны для потребителя. Тем самым обеспечивается уникальность товара, что придает большую ценность товару в глазах покупателя. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Недостатки данной стратегии в том, что может возникнуть значимый разрыв в цене, а эффект придания уникальности товару может быть снижен путем имитации, копирования отличительных свойств в товарах конкурентов.

2.3. Фокусирование (концентрация) – предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с резко ограниченным кругом потребителей.

3. Функциональные стратегии – долгосрочные программы конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия.

3.1. Базовая – суть стратегии в создании баланса производственных мощностей, рабочей силы и объема выпуска продукции:

а) полное удовлетворение спроса (ровно столько, сколько требует рынок),

б) по среднему уровню спроса (дефицит спроса компенсируется за счет складских запасов),

в) по нижнему уровню спроса (сколько возможно произвести, столько и выпускается, а остальной спрос удовлетворяют конкуренты и партнеры).

3.2. Размещение производства – связана с выбором места изготовления комплектующих частей и сборки готовой продукции. Важна для крупных производственных предприятий.

3.3. Организация производства: отличительная особенность современного взгляда к разработке стратегий – признание необходимости ориентации на потребителя. В данном виде разработка стратегии касается объема выпуска продукции, качества, технологии обслуживания потребителя и прочего.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Реализация стратегии.

Этапы реализации стратегии:

1.     Углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегии, доведение идеи, стратегического плана до сотрудников предприятия.

2.     Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

3.     Высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру.

4.     Проведение тех организационных изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

5.     Контроль и, при необходимости, корректировка стратегического плана.

Вид стратегического менеджмента определяется видом принятой стратегии. Существует огромное количество различных стратегий, однако все их можно разделить на три главные (базовые) группы: корпоративные стратегии, деловые стратегии, функциональные стратегии.

• Политические стратегии — определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Включают в себя стратегию игнорирования, стратегию учета политических интересов, стратегию создания стратегических альянсов.
• Продуктово-рыночная стратегия - определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы.
• Инвестиционная стратегия - стратегия формирования инвестиционного портфеля.
• Стратегии инвестиционной активности  — стратегии, направленные на развитие деятельности компании и ее рост. Они включают в себя стратегии поведения на рынке ценных бумаг, расширения производства, диверсификации.
• Стратегии диверсификации — определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсификации: стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

o   Стратегия концентрической диверсификации — стратегия, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.).

o   Стратегия горизонтальной диверсификации — стратегия, ориентированная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями.

o   Стратегия конгломератной диверсификации — стратегия, направленная на освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

• Стратегия развития - направлена на развитие и функционирование фирмы, ее филиалов и дочерних компаний.
• Стратегия поглощения - предполагает приобретение акций других компаний, повышение эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.
• Многонациональная стратегия — стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в «третьи» страны товаров и услуг, заграничное лицензирование
• Стратегия вертикальной интеграции — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграцию «назад», и вертикальную интеграцию «вперед».
• Стратегия горизонтальной интеграции — имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегии горизонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.
• Стратегия восстановления (разворота)— характерна для фирм, находящихся в сложном положении, которое постепенно ухудшается. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.
• Стратегия «захвата незанятых пространств»— связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться наиболее сильные стороны компании.
• Стратегия игнорирования — состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций.
• Стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорта капитала, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую, силу, местное сырье и т.п.).
• Стратегия наступления (наступательная стратегия) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли.
• Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.
• Стратегия оптимальных издержек — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.
• Стратегия отступления — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.
• Стратегия ответного удара — состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов информации о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.
• Стратегия партизанской войны — предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желание атаковать ее позиции.
• Стратегия поведения на рынке ценных бумаг — заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.
• Стратегия проникновения на рынок — имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
• Стратегия развития рынков — в рамках данной стратегии фирмы, используя различные способы, пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.
• Стратегия развития продукта — направлена на обеспечение роста продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
• Стратегия расширения производства — определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.
• Стратегия ресурсообеспечения — набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы  и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.
• Стратегия создания стратегических альянсов — стратегия, направленная на постоянный поиск союзников и усиление позиций компании за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений.
• Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.
• Стратегия учета политических интересов — стратегия, предполагающая, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.
• Стратегия сфокусированной дифференциации — один из видов сфокусированной стратегии, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
• Технологическая стратегия — стратегия, определяющая позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, работы с лицензиями при их покупке и продаже, в выявлении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау.
• Экологическая стратегия — стратегия, направленная на защиту окружающей среды, сбережение природных ресурсов, выпуск экологически чистой продукции, т.е. всего, что предназначено для сохранения живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.