Менеджерская деятельность основывается на умении менеджера добиваться выполнения работы с помощью других людей. Таким образом, для эффективного выполнения своей работы основной задачей энергоменеджера является задача побуждения людей работать эффективно, охотно, заинтересованно.
В этой связи, менеджеру необходимо иметь представление об индивидуальном и в групповом поведении людей, о мотивирующих действиях.
Поведение человека во многом определяется его потребностями, которые он стремится удовлетворить.
Существуют разные подходы к этому вопросу. Согласно подходу, выдвинутому Маслоу, имеется иерархия потребностей, которая включает пять уровней, образуя пирамиду уровней:
- физиологические потребности - вода, пища, жилище;
- потребности безопасности - защита от опасности, угрозы и
лишений;
- социальные потребности - причастность (принадлежность к
сообществу), признание, одобрение, дружба;
- потребности “эго” (я) - самооценка, репутация, статус, самоуважение;
- “самоактуализация” - потребность реализации собственного
потенциала для непрерывного
самоусовершенствования.
Сужающаяся часть пирамиды показывает, что удовлетворение потребностей более высокого уровня происходит у меньшего числа людей и имеет место быть значительно реже. Задачей менеджера является стремление превратить пирамиду в прямоугольник.
В соответствии с иерархическим подходом потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После их удовлетворения человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня.
Развитие подхода, в основе которого лежит анализ человеческих потребностей, предложено Альдерфером. Он выделяет три уровня потребностей (подход ERG):
E - потребности существования, связанные с выживанием и воспроизводст- вом, например, еда, одежда, жилище;
R - потребности причастности (или принадлежности), социальные
потребности, связанные с удовлетворением за счет общения с
другими людьми, например, потребность в уважении;
G - потребности роста, связанные с личностным ростом, например,
потребность в приобретении новых навыков и в самоуважении.
В этом подходе нет строгой упорядоченности в удовлетворении потребностей. Потребности различного уровня могут действовать одновременно. Возможна компенсация удовлетворенности человека потребностями более низкого уровня там, где потребности более высокого уровня не могут быть удовлетворены.
Анализ поведения человека, лежащего в основе управленческих действий, дан в работах Лайкерта и Мак Грегора. В этом подходе поведение “среднего человека” объясняется традиционной Х-теорией и альтернативной Y-теорией, которым, соответственно, присущи принципы: направления и контроля: «интеграции».
Целесообразно совместить альтернативные положения указанных Х и Y теорий (табл.2.2).
Таблица 2.2
Поведение человека, лежащее в основе управленческих действий.
|
Теория Х (традиционная) |
Теория Y (Мак Грегор) |
|
Принцип направления и контроля |
Принцип “интеграции” |
|
1. Человеку присуща неприязнь и желание по возможности избежать работы. |
1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как при игре или на отдыхе. По сути человек не испытывает неприязни к работе. В зависимости от условий: работа - источник удовлетворения или наказание. 2. Внешний контроль не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия в работе. Самоуправление и самоконтроль при достижении целей, которые работники обязались достичь, являются достаточно эффективными мотивирующими факторами. |
|
2. Чтобы были достигнуты цели организации людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям.. |
3. Наиболее значительное вознаграждение при достижении целей - удовлетворение потребностей самореализации при принятии на себя обязательств. 4. Человек при определенных обстоятельствах (условиях) учится не только принимать, но и нести ответственность. |
|
3. Человек предпочитает, чтобы его направляли, избегает ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает во всем иметь безопасность. |
5. Многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем (на практике не всегда имеет место). 6. В настоящее время потенциал «среднего» человека не используется в полном объеме. 6. В настоящее время потенциал сре |
В реальной организации работы поведение персонала невозможно на сто процентов классифицировать рамками теории. Однако в своей работе энергоменеджер должен иметь четкие представления о том, какие стремления имеет персонал для удовлетворения своих потребностей.
В этой связи нужно остерегаться ложных предположений, из которых очень важными являются следующие:
Первое предположение - “реальный мир такой, каким его считает (видит менеджер)”.
Второе предположение - “все работают ради достижения одних и тех же целей”.
Третье предположение - “факты говорят сами за себя (и несут одну и ту же информацию каждому)”.
Объясняя ошибочность первого предположения, следует указать, что: люди стремятся действовать на основе того, что они считают реальностью, однако, все мы видим не одну и ту же реальность, так как каждый из нас имеет свою точку зрения на мир и верит, что она представляет реальность как таковую. В этой связи, люди придерживаются компаний людей, мнения которых совпадают, и наоборот.
Ошибочность второго предположения объясняется тем, что считается, что сотрудничество людей в одной организации обусловлено ее целями. У каждого человека свои индивидуальные цели удовлетворения своих потребностей, и искусство эффективного управления людьми заключается в обеспечении того, чтобы личные цели и цели организации совпадали.
Ошибочность третьего предположения может быть объяснена тем, что факты действительно говорят сами за себя, но они могут давать совершенно разные сообщения разным людям. В этом аспекте действия руководства могут быть также неправильно интерпретированы, как и действия рядовых работников.
Вопросам мотивации в рабочих условиях посвящена работа Герцберга - подход в раках «мотивация-гигиена». Мотивация человека в рабочих условиях опирается на 2 концепции (рис 2.7).
1. Концепция Адама – удовлетворение жизненных человеческих потребностей.
2. Концепция Авраама – удовлетворение духовных потребностей .
Этим концепциям соответствуют 2 группы факторов:
1. Гигиенические факторы.
2. Мотивирующие (удовлетворяющие) факторы.
К первой группе относятся: условия труда, эффективная политика фирмы, безопасность, оплата труда. Если же эти факторы отсутствуют, то на лицо неудовлетворенность работой.
Ко второй группе относятся: содержание работы, достижение целей, привлекательность, признание, ответственность, продвижение по службе.
Отсутствие этих факторов влечет за собой устранение позитивной удовлетворенности от работы.
К числу основных факторов, влияющих на мотивацию персонала, относятся факторы (рис 2.8): удовлетворение собственных потребностей; вознаграждения, санкции, наказания; небольшой промежуток времени между деятельностью персонала и обратной связью (реакцией менеджера)-вознаграждением и санкцией; четкие стандарты, требования, которые не должны быть слишком завышенными (количественные стандарты, объективные качественные стандарты лучше, чем их отсутствие); участие персонала в установлении стандартов; доброжелательные и достижимые цели.
Мотивирующим фактором является и то, что конкретный человек должен способен достичь требуемых стандартов.
Связь между факторами, влияющими на мотивацию – «мотивационный контур», приведена на рис.2.9. В соответствии со схемой усилия персонал в процессе работы должны осуществляться при ясных целях, удовлетворяющих принципу «SMART», при достаточном информационном, инструментальном, ресурсном и ином обеспечении. При этом персонал должен обладать соответствующими способностями, и навыками. При этих условиях можно ожидать приемлемое качество работы, в результате выполнения которой должны быть результаты: внутренние и внешние. При наличии соответствующих качества и результативности работы у персонала возникает ожидание достойного вознаграждения, получив которое, он с удовлетворением готов к выполнению новой работы.
Мотивация- это больше чем удовлетворение, это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые побуждают людей работать.
 |
Рис.2.7. Схема мотивации в рабочих условиях
Рис.2.8. Мотивирующие факторы.
 |
Связь между факторами,
влияющими на мотивацию
Рис.2.9. Схема связи между факторами, влияющими на мотивацию – «мотивационный контур»
Анализируя приведенные учения о мотивирующих факторах человека, следует сделать вывод, что в своей работе энергоменеджер должен тонко чувствовать всю гамму, определяющую мотивацию персонала.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему