Процесс оценки

Классический процесс оценки

• Подготовка оценки;
• Проведение оценки;
• Собеседование по результатам оценки;
• Принятие решений и реализация действий.

Подготовка оценки

• Принятие решения о проведении оценки;
• Подготовка организационных документов;
• Разработка форм оценки (аттестационных листов и т.п.);
• Информирование персонала;
• Подготовка участвующих в процессе оценки (в первую очередь – оценщиков).

Возможные субъекты оценки

• Непосредственный руководитель. Проблема – может оценивать сотрудника с точки зрения своих интересов, а не интересов подразделения или организации. К тому же, если есть конфликты, это может сказаться на результатах;
• Руководитель более высокого ранга. Его оценка дополняет оценку непосредственного руководителя. Более объективна и целостна, но и более оторвана;
• Коллеги. Тенденция к усреднению: не заслуженная высокая/низкая оценка, а чуть ниже/выше;
• Подчинённые. Оценка стиля управления, влияние на коллектив;
• Внутренние клиенты (сотрудники организации, которые используют результаты труда оцениваемого сотрудника);
• Внешние клиенты (регулярные);
• Комиссии.

Методы оценки

• Нестандартизированные;

o   Описание (что оценщик думает о работе сотрудника);

o   Собеседование;

• Стандартизированные;

o   Сравнительные методы: рейтинг или деление на кластеры («хорошие», работники, «средние», «плохие»).;

o   Рейтинговые шкала (аттестационный лист):

§  Набор параметров;

§  Желательно, чтобы каждый параметр был описан, чтобы оценщику было понятно, что скрывается за каждым из понятий;

§  Шкала должна включать уровни оценки;

§  Описание уровней (что означает каждый из уровней);

§  Проблемы: количество параметров (лучше 5-9, чем сложнее работа – тем больше параметров), количество уровней.

ü  Вербальные;

ü  Цифровые:

• Без веса факторов;
• С весами факторов.

Типичные ошибки оценки

• Эффект ореола (гало-эффект);
• Ошибка, основанная на контрасте;
• Усреднённая оценка (когда оценщик всем ставит средний балл);
• Оценка «похож на меня»;
• Придание значение должности (когда подчинённые оценивают начальников – ставим ему побольше);
• Дискриминация.

Собеседование по результатам оценки

                Элементы собеседования:

• Обзор состояния дел;
• Точка зрения интервьюера, чем обусловлены те или иные результаты;
• Точка зрения сотрудника;
• Цели и планы на будущее.

Стили аттестационного собеседования (по Мейеру)

Разные стили носят разные цели (судейские или консалтинговые), в них различна роль и поведение менеджера (интервьюера), в основе каждого стиля лежит некоторое предположение о методах воздействия на поведение сотрудника.

• Сказать и настоять (tell & sell) – оценочная цель, доводится оценка, настойчиво рекомендуется какое-то поведение. Предположение: конструктивная критика является хорошим стимулом. Минус: может быть оборонительная реакция сотрудника. Стиль целесообразен, когда для сотрудника интервьюер является референтным лицом, чтобы не было отторжения.
• Сказать и выслушать (tell & listen) – сообщить о результатах оценки, дать возможность сотруднику самому объяснить те или иные результаты, которые были получены. Роль – больше судейская. Предположение: можно лучше понять и объяснить поведение человека, если его выслушать.
• Совместно найти пути решения проблемы (problem solving). Интервьюер играет роль помощника. Цели – консалтинговые. Предположение: обсуждение проблем совместно с работником ведёт к возникновению новых идей, повышению уровня мотивации и т.д.

В любом случае, оценочная собеседование должно носить характер поддерживающей коммуникации, которая подразумевает определённые принципы:

o   Обсуждаться должна проблема, а не личность;

o   Конкретное описание, а не прямая оценка и не обобщение («ты всегда», «ты вечно»);

o   Уважение, а не унижение.

Хвалить лучше при всех, а ругать – по отдельности.