Изначально создавалась как форма обратной связи с сотрудником, а не оценочный фактор. Всё-таки, это не оценка.
Суть «оценки»
Это оценка со стороны начальников, подчинённых, коллег и внутренних клиентов. Сюда могут подключаться внешние клиенты, внутренние и внешние поставщики (540°). Можно добавить и самооценку (630°).
Обоснование «оценки» на 360°
- Разные роли сотрудника: коллега, начальник, подчинённый и т.п. Соответственно, поведение тоже разное, значит, необходимо посмотреть на поведение с разных сторон;
- Смягчается проблема недостатка информации;
- Разные представления о целях и критериях – их необходимо выяснять и объяснять;
- Осведомлённость о восприятии со стороны других – человек понимает, как его воспринимают другие, совпадает ли это восприятие с его собственным восприятием и т.д.
«Оценка» на 360°: непростые вопросы
- Цель? – оно нам нужно? А для чего?
- Кто будет получать обратную связь, все ли сотрудники должны подвергаться подобной оценке?
- Кто будет высказывать суждения о сотруднике? Кто будет предоставлять оценку? Кто будет выбирать тех, кто вовлечён в оценку сотрудника (в Motorola – сам сотрудник выбирает)?
- Кто будет информировать сотрудника? Руководитель или hr-man?
- Анонимно или нет?
Важно
§ Обратная связь предоставляется в стиле «совместное решение проблем»;
§ Разработка планов повышения квалификации, карьерного роста.
Достоинства метода
ü «Перекрываемость» информации;
ü Более точная оценка ценности работника для организации;
ü Комплексная оценка сильных и слабых сторон;
ü Корректировка самовосприятия и поведения.
Проблемы метода
- Возможность негативной реакции со стороны оцениваемого;
- Сложность обратной связи, сложно проанализировать информацию, сложно её представить человеку;
- Проблема совместимости с организационной культурой;
- Проблема обеспечения конфиденциальности.
Существует мнение, что «оценка» на 360° - потенциально опасный инструмент HR.
Использование «оценки»
- В случае потребности тренинга и развития сотрудников;
- При формировании команд;
- Формирование кадрового резерва на ключевые должности организации.
Условия использования
- Готовность менеджмента и персонала к обратной связи;
- Высокая степень доверия в организации между сотрудниками, между руководителями и подчинёнными;
- Налаженные коммуникации, постоянное общение;
- Заинтересованность сотрудников в оценке.
Основные проблемы оценки
- Проблема целей и критериев оценки (зачем и как);
- Проблема процедуры (длительная по времени, трудоёмкая);
- Проблема экспертных знаний и навыков в области оценки (способность оценщиков предоставить объективную релевантную оценку). Проблема информации – хорошо ли оценщик знает оцениваемого;
- Внутриорганизационные проблемы и противоречия:
- Оценка – это задача линейного менеджера, но, как правило, инициируется она либо высшим менеджером, либо HR-службой;
- Проблема отсутствия последующих действий – одна из самых страшных проблем. Оценка ради оценки;
- Несоответствие оценки (процедуры, цели, задачи, проведения и т.п.) другим технологиям управления персонала. Например, пропагандируем командную работу, а оцениваем по индивидуальным результатам.
Принципы оценки
- Соответствие бизнес-задачам (оценка должна работать на их решение);
- Соответствие организационной культуре;
- Соответствие другим HR-технологиям;
- Поддержка со стороны высшего менеджмента;
- Тщательная подготовка;
- Использование результатов в практике управления персоналом.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему