Финансовое вознаграждение в современной организации: основные элементы

Задачи финансового вознаграждения

• Привлечение:

o   Внешняя справедливость;

o   Дополнительные стимулы присоединиться к данной организации;

o   Ориентация на конкурентов на рынке труда:

§  Конкурентная оплата;

§  Лидерство в оплате: хорошо, если есть такая возможность;

§  Лаг в оплате (вознаграждение меньше, чем у наших конкурентов). Здесь имеет место не только нехватка ресурсов, но и престижность организации;

§  Ситуационный подход.

• Удержание;

o   Внутренняя и процедурная справедливость;

o   «Наручники».

• Стимулирование:

o   Увязка вознаграждения с результатами или демонстрацией желательного поведения.

Источники информации о рынке зарплат

ü  Официальная статистика;

ü  Профессиональные обзоры рынка зарплат;

ü  Объявления о вакансиях;

ü  Отборочные (что работник получал раньше) и «выходные» (ради какого вознаграждения работник уходит) собеседования.

ü  Профессиональная сеть.

Структура финансового вознаграждения в современной организации

Ø  Базовое вознаграждение;

Ø  Надбавки и доплаты к базовому вознаграждению (часто зависят от оклада);

Ø  Стимулирующее вознаграждение:

o   Индивидуальное;

o   Групповое;

o   Организационное;

Ø  Дополнительные выплаты и социальные услуги (чаще работают на удержание).

Надбавки и доплаты к основному вознаграждению

Надбавки чаще носят персонифицированный характер, учитывают индивидуальные характеристики, доплаты чаще распространяются на целые группы работников.

Могут быть следующими:

• Обязательные (по ТК или другим законам). Пример – в связи с особыми условиями труда;
• Регулируемые локальными нормативными документами;
• Добровольные надбавки.

По сути различаются:

§  Компенсирующие. За работу в тяжёлых условиях, опасных для здоровья. Компенсация за особый график работы (ночное время, выходные, праздничные дни). За совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего коллеги. За наставничество;

§  Стимулирующие:

o   Могут стимулировать приобретение и совершенствование необходимых для организации знаний и навыков;

o   Могут стимулировать эффективность индивидуальных результатов работы;

§  Социальные;

Стимулирующее вознаграждение

                Система премирования:

• Показатели и условия премирования (при каком уровне выполнения плана мы премируем?);
• Величина премии и механизм её определения;
• Круг премируемых работников;
• Периодичность премирования.

Премирование

§  Регулярное (раз в какой-то период);

§  Разовое.

Основные подходы к премированию

• Советский. Выплата премий носит практически гарантированный характер;
• Обезличенный. Размер премии, её выплата не связана напрямую с конкретным индивидуальным результатом;
• Целевой. Премия выплачивается только при определённым уровнем достижения поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности / результативности (key performance indicators)

KPI – система показателей, измеряющих результативность конкретного сотрудника, команды или подразделения по заранее заданным критериям.

Показатели отражают изменение результатов по отношению к стратегической цели.

Алгоритм разработки и использования

1)      Формулирование целей организации;

2)      Декомпозиция (каскадирование) целей:

a.       Цели организации;

b.      Цели подразделения;

c.       Цели сотрудника.

3)      Разработка KPI для оценки уровня достижения цели;

4)      Определение плановых показателей;

5)      Определение результативности сотрудника и размера премии.

Основные требования к KPI

• Ограниченное количество;
• Измеримость;
• Прямая связь с основными факторами успеха (что нужно, чтобы на уровне подразделения были достигнуты успехи);
• Подконтрольность сотруднику и подразделению в целом.

Группа персонала

§  Основной («зарабатывающий») персонал – тот, который производит и реализует продукты и услуги;

§  Вспомогательный и обслуживающий («поддерживающий») персонал.

Виды KPI для вспомогательного и обслуживающего персонала

• Финансовые показатели;
• Показатели удовлетворённости клиентов;
• Показатели, связанные с бизнес-процессами или ключевыми функциями подразделения.

Организационные программы стимулирования

• Участие в экономическом выигрыше (gain sharing plans). Устанавливаются некие нормативные показатели и, если реальные показатели лучше, то часть экономического выигрыша (как правило, за счёт получившейся экономии) распределяется между сотрудниками в виде бонуса. Нормативы определяются либо по историческим данным, либо исходя из стратегических задач организаций. Примеры программ:

o   Scanlon Plan: отношение трудовых издержек на долю продаж;

o   Improshare: отношение фактического времени к нормативному времени.

Как правило, в таких программах участвуют только сотрудники, которые имеют с организацией длительное отношение. Размер бонуса привязан в данном случае к базовому вознаграждению.

• Участие в прибыли (profit sharing plans). Никакие нормативные пороги не задаются. Просто часть прибыли, полученной организацией (заранее установленная) распределяется между сотрудниками в виде бонусов.

Условия те же: проработать какое-то время в организации, размер бонуса привязан к базовому вознаграждению.

Философия этих программ одна и та же: успех деятельности организации зависит от усилий каждого из сотрудников.

Соотношение постоянной и переменной части вознаграждения?

                Расхожее мнение: 60% на 40%. But it depends.

                Факторы, влияющие на соотношение частей:

• Тип работы:

o   Где результаты работы можно количественно измерить, они видны;

o   Функциональные. Результат оценить и измерить практически невозможно или существует временной лаг.

• Наличие/отсутствие связи между усилиями и результатами;
• Стабильность содержания работы;
• Уровень полномочий (автономность и т.п.);
• Влияние на организационные результаты;
• Организационная культура.

Дополнительные выплаты и социальные услуги

• Обязательные (льготы). Пример: оплата больничного листа, оплачиваемый отпуск, выплаты за исполнение гражданских обязанностей;
• Добровольные:
• Условно добровольные;
• Сугубо добровольные.

Аргументы в пользу этих бенефитов:

§  Создание условий для работы;

§  Решение бытовых проблем работника;

§  Более поздний эффект привыкания;

§  Сплочение коллектива (в случае коллективно предоставляемых бенефитов);

§  Выравнивание финансовых условий.

Современные тенденции

• Увязка с показателями и результатами работы (попытка придать им стимулирующее значение);
• Гибкий характер (флексибилизация). Сотрудник получает ту или иную степень свободы при выборы своего пакета бенефитов. Он может выбрать то, что ему нужно именно на данный момент, что повышает его удовлетворённость. К тому же, работник получает сигнал, что его уважают. Независимо от видов программы определяется денежный лимит по части бенефитов. Виды:

o   «Кафетерий». Работник может выбирать из предложенного меню те бенефиты, которые ему необходимы;

o   «Буфет» («шведский стол»). Добровольное медицинское страхование, питание, проезд. Мы выбираем соотношение каждого из элементов;

o   «Комплексный обед». Формируются различные пакеты бенефитов для групп сотрудников, различающихся возрастными и семейными характеристиками.

Многоуровневая система бенефитов

                С верхнего уровня до нижнего:

Ø  статус (привилегии);

Ø  за заслуги (результаты);

Ø  «комфорт»;

Ø  «набор для выживания».

Нефинансовое вознаграждение

                Аргументы «За»:

• Удовлетворение потребностей более высокого уровня;
• Усиление мотивационного эффекта финансового вознграждения;
• Акцент на желательное поведение;
• «Работа» на организационную культуру;
• «Работа» на лояльность;
• (Экономия финансовых ресурсов. Хотя нефинансовое вознаграждение не может полностью заменить финансовое).

По характеру признания заслуг:

§  Это общественное признание заслуг отдельного работника/групп;

o   Улучшение условия рабочего места, графика работы;

o   Ежегодные конференции коллектива;

o   Статьи в организационных СМИ;

o   Вручение почётных значков и знаний;

o   «Доска почёта» и проч.

§  Личное признание заслуг руководителем:

o   Слова благодарности на справках и отчётах;

o   Письмо с благодарностью (которое, например, направляется домой);

o   Открытки с благодарностью;

o   Обед с руководителем;

o   Фотография с начальником.

Принципы эффективного вознаграждения

Эффективная система вознаграждения

• Комбинирует различные типы и виды вознаграждения;
• Производна от стратегии организации;
• Стимулирует и поддерживает необходимое поведение на всех уровнях организации;
• Связана с результатами деятельности сотрудника/подразделения/организации;
• Учитывает реалии рынка труда (внешняя справедливость и т.п.);
• Прозрачность и понятность системы вознаграждения сотрудникам;
• Справедлива;
• Рентабельна.

Изменение системы оплаты труда

• Информирование и разъяснение;
• Решение проблемы демотивирующих факторов:
• Стиль руководства;
• Конфликты;
• Отсутствие ресурсов для достижения целей;
• Стрессы на рабочем месте;