Показатели, стандарты, методы оценки работников организации

Определение показателей и стандартов является одним из этапов процедуры оценки. Схематично основные этапы оценки можно представить следующим образом.

Условно показатели оценки разделяют на 2 группы:

1гр. – показатели прямой оценки, отражающие достигнутые результаты деятельности персонала, результаты выполнения операций или действий (производительность, объем продаж, количество нарушений правил торговли);

2гр. – показатели косвенной оценки, отражающие факторы и поведенческие характеристики работников, реализация которых значима для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность трудовой деятельности и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества).

Показатели косвенной оценки используют в случаях:

1.    если отразить результаты определенных видов деятельности работников через прямые показатели очень сложно (административная работа, работа с кадрами, контролирующие функции);

2.    если показатели косвенной оценки влияют на результат с высокой степенью вероятности (опоздание продавца на рабочее место);

3.    если оценить вклад работника в достижение общего результата невозможно(разработка совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности проекта);

4.    если результат достигается по прошествии оценочного периода (для достижения результата требуется большой объем подготовительной работы, продолжительное обучение, длительный период адаптации на новом месте).

При оценке персонала предприятий торговли наиболее распространенный прямой показатель – объем продаж (является показателем трудового вклада работника). Но практика использования только одного этого показателя не всегда оправдана т.к.:

1. увеличение объема продаж часто не единственная цель функционирования торгового предприятия (проникновение на новые рынки сбыта, сохранение конкурентной позиции);
2. оценка по этому показателю не обеспечивает максимизации прибыли т.к. рост товарооборота может достигаться за счет слишком больших затрат, если рынок товаров насыщен и, следовательно, сбыт затруднен;
3. результаты работника могут сказаться на росте объема продаж не в течении оценочного периода, а через длительное время;
4. объем продаж не всегда зависит от усилий конкретного работника (влияние конъюнктуры торговли, результативность работы других работников или подразделений, цена товара, трудоемкость его продаж).

Рассмотрим примерный перечень показателей оценки торгово – оперативного персонала:

Установление стандартов и единиц измерения оценки является важным элементом процесса оценки персонала.

 Стандарты предприятия – значения показателей оценки, степень соответствия которым идентифицируется в процессе оценки.

Стандарты показателей, поддающихся прямому количественному измерению устанавливаются исходя из анализа фактических тенденций развития. По ряду показателей установить прямые стандарты оценки невозможно. На практике используют систему косвенных количественных показателей из перечня определенных элементов поведения работника ли подробное описание требуемых характеристик (стандарт «Качество обслуживания», присутствие на рабочем месте, использование эффективных приемов обслуживания, соблюдение установленного стиля продаж). Для измерения показателей оценки используют специальные методы. Менеджер отдела кадров, разрабатывающий систему оценки персонала обычно использует несколько методов построения схем оценки.

Структурный метод. Основывается на подборе показателей в рамках штатного расписания действующей организационной структуры. Методика позволяет оценить уровень исполнения работником, для которого  действует жесткая система  распределения должностных функций, установленных в должностных обязанностях. Метод реализуется в несколько этапов:

1.    формирование целей оценки;

2.    описание конкретных функций, реализуемых в данной должности скоординированных с целями организации;

3.    описание сферы ответственности, т.е. результат реализации функции (количество заключенных сделок);

4.    подбор показателей, отражающих сферу ответственности и единиц их измерения;

5.    установление стандартов оценки.

Например, для должности торговый агент в отделе продаж. Цель оценки – определение вклада работника в достижение целей организации. Функции, которые выполняет приводятся в должностной инструкции торгового агента. Сфера ответственности объем продаж, объем и сроки денежных поступлений, объем и сроки отгрузки, клиентская база(количество, структура).

В качестве стандартов оценки будем использовать:

1. нормативы, рассчитанные исходя из сложившейся конъюнктуры (нормативное количество привлеченных клиентов, нормативы денежных поступлений, нормативные сроки, поступления денег, количество посещений клиентов, дифференцированных по степени перспективности);

2. показатели работы лучших агентов (при равенстве условий работы);

3. показатели, достигнутые за прошедшие периоды (при условии отсутствия изменений в работе агента).

Метод оценки работы по вкладу.

Используют в случаях, когда общий результат работы нельзя определить путем оценки выполнения отдельных стандартных операций. Составляется описание наиболее значимых составляющих вклада работника в  достижение целей организации. По ним производится оценка. так обычно оценивают функциональных специалистов. Составляющими оценки вклада могут быть:

1.    профессиональный вклад работника, характеризующийся качеством выполнения профессиональных функций, обеспечивающих эффективную работу организации (учитывается методическое обеспечение, применяемые технологии);

2.    коммерческая эффективность, т.е. оценка вклада работника в увеличение прибыли за счет внедрения предложений, имеющих коммерческое значение (по увеличению объемов продаж, по расширению рынков сбыта, по оптимизации товарного ассортимента);

3.    экономическая эффективность. Работник оценивается по влиянию на экономическую эффективность работы организации (роль в уменьшении, снижении затрат, в оптимизации закупок товаров, в экономии средств, повышении производительности труда);

4.    роль в налаживании хозяйственных связей, т.е. оценивают результативность в области взаимодействия с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами;

5.    результативность реализации управленческих функций. Оцениваются по направлениям работы с персоналом;

6.    стратегическая направленность. Деятельность оценивают по эффективности предложений, по оптимизации стратегии развития организации (перспективность концепций развития организации и предвиденье рисов);

7.    заслуги, т.е. результативность работников в предшествующие периоды (награды, поощрения, приверженность данной организации).

Методика оценки потенциала качеств, проявляемых в процессе работы.

Используется при выполнении работником функций, результаты которых трудно выразить с помощью конкретного показателя. В качестве оценочных характеристик используют:

1.    знание работы, т.е. понимание особенностей деятельности в данной должности, умение и навыки решения поставленных задач;

2.    ответственность. Способность выполнения установленных задач без осуществления контроля со стороны руководителя требований к себе, старательность, дисциплинированность, самоконтроль;

3.    самостоятельность, т.е. способность осуществлять действия без дополнительных указаний от руководителя (ставить перед собой задачи, планировать свою деятельность, проявлять инициативу);

4.    стиль работы, т.е. взвешенность решений, способность к профессиональному взаимодействию внутри коллектива, оценка своей деятельности как части командной работы, стиль общения;

5.    эффективность труда, т.е. способность поиска оптимальных путей решения поставленных задач и способность находить источники совершенствования труда;

6.    эффективность взаимодействия, т.е. способность взаимодействовать с клиентами, покупателями, партнерами по бизнесу, и коллегами, умение слушать, умение отстаивать в процессе взаимодействия интересы организации не нанося ущерба другой стороне;

7.    следование организационной культуре, т.е. восприятие ценностей организации, соответствие ее имиджу, внутреннее согласие с политикой, правилами, процедурами, установленными в организации. работник оценивается непосредственным руководителем в процессе наблюдения за его деятельностью. Периодически можно проводить оценочные испытания в форме экзаменов, еловых игр, разбора типовых ситуаций.

Перечисленные методы оценки обычно используют в комплексе.