Контроллинг маркетинга и сбыта (КМС)

Цели и задачи КМС

На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:

• политика в отношении продукта;
• сбытовая политика;
• ценовая политика;
• коммуникационная политика.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и контроль результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого − количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного КМС.

Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривает:

• анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);
• методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта;
• координацию стратегических планов.
• Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач.

1.     Формирование и контроль ценовой политики:

•          планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

•          планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2.     Формирование и контроль сбытовой политики:

•          анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

•          подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

•          анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли;

•          анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

•          экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3.     Формирование и контроль коммуникационной политики:

•          анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

•          анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

•          сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

•          проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

•          проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 9.1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.

Инструменты КМС

GАР-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Таблица 9.1

Метод разработан американским ученым Ансоффом (англ. gap − разрыв) и предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого, то возникает так называемый стратегический «разрыв». Предполагается, что, если такой «разрыв» не будет вовремя устранен, предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе.

GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегий относительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в долгосрочной перспективе «устранить» возникшие «разрывы».

К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в таком случае метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка − доля рынка, привлекательность рынка − конкурентные преимущества, рынок − жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа, в частности, матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации.

Рассмотренные выше инструменты контроллинга используются преимущественно в сфере стратегического маркетинга и сбыта.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативной маркетинговой и сбытовой деятельности.

Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетингово-сбытовой деятельности.

Инструменты КМС ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и издержки. С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции в целях улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Исчисление величины маржинальной прибыли возможно по различным уровням: продукт − группа продуктов − продуктовый сегмент рынка − предприятие в целом.

Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых из них с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

• оборот/расходы на рекламу;
• оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
• оборот/издержки продаж;
• оборот/торговая площадь и т.п.