Организация службы контроллинга на предприятии имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами создания службы контроллинга являются следующие:
а) появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных на него обязанностей;
б) информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредотачивается в одном месте, и ее можно получать оперативно;
в) сосредоточение информации в одном месте позволяет ускорить процесс введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что в последствии облегчает процесс компьютеризации управления;
г) планы всех подразделений лучше координируются и проверяются на правдоподобность, снижается тенденция к изоляции подразделений.
К отрицательным сторонам внедрения службы контроллинга на фирме относятся следующие:
а) необходимость внести изменения в устоявшуюся организационную структуру управления, предварительно проведя разъяснительную работу среди сотрудников компании;
б) изменение функций подразделений предприятия, что может вызвать непонимание и неодобрение со стороны работников данных подразделений;
в) поиск или подготовка специалистов в области контроллинга;
г) усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может ухудшить социально-психологический климат в коллективе.
Ответ на вопрос: создавать или не создавать службу контроллинга, зависит не только от учета отрицательных и положительных сторон внедрения служб контроллинга, но также и от того, каков размер предприятия. В малых фирмах, как правило, руководитель занимается вопросами закупок, продаж, анализа экономического состояния, планирования и внутреннего учета, он же выполняет и функции контроллера. В европейских мелких фирмах функции контроллинга возлагаются на главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. На средних предприятиях отдельная служба контроллинга встречается не часто, в основном специалист в области контроллинга работает в отделе учета и линейно подчинен коммерческому директору. (Рис. 2.1)
 |
Рис.2.1 Организация контроллинга на средних по размеру фирмах
На крупных предприятиях служба контроллинга может быть внедрена либо как линейная функция, либо как штатная единица. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как, например, отдел маркетинга; контроллер в данном случае обладает правом директивных указаний. (Рис. 2.2)
Если же контроллинг вводится как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственно руководителю компании. При этом отдел контроллинга находится на более высоком уровне управления, чем основные подразделения. (Рис. 2.3)
При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, который ответственен за сектор "Контроллинг и финансы".
Рис. 2.2 Система контроллинга в виде линейной функции
Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица
Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения.
Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий.
В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли.
При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера:
- контроллер по маркетингу;
- контроллер по логистике;
- контроллер по внешнеэкономическим связям;
- контроллер по фондам и поступлениям.
Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать:
1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности;
2) дублирование функций, например учета.
Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6)
 |
дисциплинарное подчинение
функциональное подчинение
Рис. 2.4 Вариант 1 децентрализованной службы контроллинга
в оргструктуре управления фирмой
 |
дисциплинарное подчинение
функциональное подчинение
Рис. 2.5 Вариант 2 децентрализованной службы контроллинга
в оргструктуре управления фирмой
 |
дисциплинарное подчинение
Рис. 2.6 Вариант 3 децентрализованной службы контроллинга
в оргструктуре управления фирмой
В таблице 2.1 приведена характеристика каждого варианта организационной структуры фирмы с включенным в нее отделом контроллинга. Четвертый вариант организационный структуры со встроенной службой контроллинга применятся на предприятиях в случаях возникновения кризисных ситуаций, а также, если подразделения удалены друг от друга.
Таблица 2.1.
Характеристика вариантов организационных структур
|
Номер варианта |
Характер взаимодействия |
Достоинства варианта оргструктуры |
Недостатки варианта оргструктуры |
|
1 |
Контроллер по направлению, например, продаж дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – высшему контроллеру. |
Сфера ответственности контроллера данного направления четко определена. Он имеет независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления. |
Руководитель направления может "отфильтровать" информацию, идущую наверх, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно. |
|
2 |
Контроллер направления административно (дисциплинарно) подчиняется контроллеру более высокого уровня, а функционально - руководителю соответствующего уровня. |
Служба контроллинга в наибольшей степени самостоятельна по сравнению с другими вариантами оргструктур, включающих в себя службу контроллинга. Давление руководителей на контроллеров снижается при выполнении последними их функциональных обязанностей. Контроллеры разных направлений могут оперативно обмениваться информацией. В процессе разработки планов координация подразделений улучшается. |
Возможно возникновение проблем между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контролер. |
|
3 |
Данный вариант представляет собой штабную систему управления, поэтому контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. |
Контроллер выступает как консультант фирмы, чьи советы и рекомендации могут приниматься, но окончательное решение принимает линейный руководитель. |
Контроллер не имеет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях. |
|
4 |
Контроллер подчинен административно и функционально главному контроллеру |
Сильная административная и функциональная зависимость контроллера от главного контроллера важна в кризисных ситуациях и при децентрализации, когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга. |
Возможно возникновение проблем между руководителем направления и контроллером. |
Рассмотренные варианты организационных структур предприятий не являются исчерпывающими, и на практике возникает множество модификаций.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему