Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо определить, с какой целью он хочет создать команду и что он понимает под командой. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития предприятия. Поэтому мы не будем давать общепринятых определений команды, а постараемся раскрыть закономерности развития внутригрупповых отношений в процессе работы предприятия. При этом руководителю необходимо научиться определять, на какой стадии группового процесса находятся его подчиненные, а также каким стилем лидерства пользуется он сам.
Цели
После изучения данного раздела вы должны:
— знать основные стадии развития команды;
— определять, на какой стадии развития находится группа сотрудников;
— знать цели и задачи руководителя на каждой из стадий развития команды;
— определять свой стиль руководства и знать его влияние на развитие команды;
— знать командные методы и правила работы и уметь внедрять их на предприятии.
Основные стадии внутригруппового развития
Любая группа претерпевает в своих личностных взаимоотношениях определенные этапы развития. Группы отличаются друг от друга лишь темпом и направлением прохождения этих этапов. Таким образом, группа представляет собой постоянно изменяющийся, колеблющийся организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, также влияет на колебания группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя на членов группы.
На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и целей. Иначе деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации. Например, группа поставила своей целью интересно проводить время, развивать себя физически. При этом излишне затрачиваемое время на волейбол, которым увлеклись члены группы, начинает мешать их работе.
Закономерности развития группы
Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личный целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в случае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.
Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границ дозволенного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Также упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, то есть формальный руководитель становится неформальным лидером.
Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений, ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведут глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о появлении команды на предприятии.
Цели и задачи руководителя на стадиях развития группы
На каждой из стадий развития команды как руководитель, так и его подчиненные осознанно или неосознанно решают цели и задачи, подходящие только к этой стадии развития группы.
Цели руководителя на начальном этапе формирования группы заключаются в:
— поощрении формирования норм группы;
— обучении сотрудников работать в группе;
— создании безопасной, основанной на взаимном доверии атмосферы;
— определении общих целей группы;
— помощи участникам в установлении индивидуальных конкретных целей работы в группе;
— поощрении участия в дискуссиях;
— разделении с сотрудниками ответственности за состояние дел на предприятии;
— структурировании работы группы;
— преодолении сопротивления участников установленным нормам работы.
Руководителю важно знать не только собственные цели, но и цели и задачи своих сотрудников на начальном этапе. При этом необходимо донести их до общего осознания и принятия. В этом случае процесс развития группы и движение его к команде будет происходить быстрее.
Цели и задачи сотрудников на начальном этапе:
— проведение самоанализа;
— испытание новых способов поведения в межличностном общении;
— обучение правильной конфронтации;
— обучение искреннему и конкретному реагированию на других и принятию реакций группы;
— обучение разрешению конфликтов;
— обучение выражению чувств и умению принимать чувства других.
Переходный этап в развитии группы наступает в том случае, если цели и задачи начального этапа в какой-то степени выполнены и частично осознаны.
На переходном этапе цели и задачи как руководителя, так и членов группы будут меняться. Происходит усиление тревоги, страхов, сопротивление работе. Усиливаются конфликты как между сотрудниками внутри группы, так и между руководством и сотрудниками.
Задачи руководителя на переходном этапе заключаются в том, чтобы:
— помочь сотрудникам отыскать источники тревоги и говорить об этом;
— помочь сотрудникам увидеть способы психологической защиты и сопротивления активному участию в работе организации, обсудить их;
— учить открыто выявлять конфликты в группе и решать их;
— учить принимать на себя часть ответственности за направление работы группы и организации;
— помочь сотрудникам и подразделениям становиться более автономными и независимыми в выполнении тех функций, которые им были поручены.
На переходном этапе особенно важно, чтобы сотрудники понимали истоки своего усиливающегося дискомфорта. Любая группа в своем развитии неминуемо проходит стадию конфликта. Это необходимо для того, чтобы были открыто высказаны накопившиеся за время развития отношений в организации раздражение, непонимание как между сотрудниками, так и с руководством. Если этого не происходит, то группа начинает «застревать» в своем развитии между начальным и переходными этапами. Движение группы к команде не происходит.
Каковы же источники конфликтов у сотрудников на переходной стадии?
Дилемма конформизма и автономии. Сотрудники стремятся лавировать между подчинением нормам группы и предприятия и желанием сохранить собственную автономность.
Сопротивление авторитетам (формальному и неформальному лидеру, руководителю).
Противоречие между желанием сотрудника быть независимым и неспособностью быть реально независимым.
Сопротивление изменениям. Развитие группы влечет за собой изменения (внутри группы, на предприятии). Возникает противоречие между желаниями измениться и все оставить так, как есть.
И, наконец, на продуктивном этапе группа перерастает в команду. Это происходит в том случае, если сотрудники начинают понимать, что только реальное изменение себя и своего поведения может изменить что-либо на предприятии. Совокупность людей, понимающих и принимающих это положение, и составляет команду, работающую на достижение единых целей предприятия.
Стили руководства и их влияние на формирование команды
От того, насколько лидер воздействует на своих сотрудников, зависит не только развитие коллектива, но и состояние руководителя, его осознание собственной необходимости предприятию.
Возможно недостаточное функционирование руководителя — когда руководитель берет всю ответственность за дела предприятия и отдельных сотрудников на себя, и ответственное функционирование — когда руководитель ответственен перед другими за состояние дел на предприятии. Исходя из этих двух критериев и строится позиция руководителя в отношении своих подчиненных.
При недостаточном функционировании руководитель старается подчинить сотрудников с помощью контроля за их деятельностью. При подобном контроле руководитель старается «спасать ситуацию», часто проявляет излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушиваясь к их мнению.
Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время руководитель чувствует себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы предприятия, учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель предпочитает стратегию «быстрых починок», опираясь в своих действиях на собственное видение, ожидание и стараясь все решать сам, недооценивая возможности своих подчиненных.
При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителем своими подчиненными. Зачастую подчиненные не знают целей руководства, или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время подчиненные или теряют веру в миссию предприятия, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели предприятия.
При ответственном функционировании руководитель уверен в себе и поэтому уважает способности своих подчиненных. Он создает условия, при которых работники чувствуют себя вовлеченными в деятельность предприятия и одновременно осознают свою ответственность за успех командной работы. Руководитель передает часть ответственности за успех деятельности своим сотрудникам, при этом он проявляет эмпатию, чуткость, энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных членов его предприятия. При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.
Формирование командных методов работы на предприятии
Рассмотрим формирование командных методов работы на примере проведения собрания по решению общих проблем на предприятии.
Руководитель перед проведением собрания должен определить задачи, принимаемые для командной работы:
• общеорганизационные;
• требующие участия разных позиций. Собрание следует начинать с постановки задач:
• Что мы должны решить сейчас?
• Как мы поставим задачу?
Далее наступает этап анализа ситуации. На этом этапе участники собрания отвечают на следующие вопросы:
• Что у нас по этому поводу делается?
• Каковы результаты в этом деле?
• Каковы управляемые и неуправляемые факторы?
• Что из этого особенно важно?
После этапа анализа наступает этап проблематизапии, который включает в себя ответы на следующие вопросы:
• Какие трудности, препятствия были?
• В чем их причины?
• Каковы причины этих причин?
• Какую же проблему мы решаем?
• Решение какой из названных проблем облегчит решение других?
Только после уяснения членами собрания ответов на вышеперечисленные вопросы следует приступать к этапу поиска решения проблем. На этом этапе группа пытается ответить на такие вопросы:
• Что необходимо изменить?
• К чему это приведет? (Ожидаемые успехи и потери.)
• Какие еще возможны варианты?
Ответы на эти вопросы обобщаются и группа приходит к единому мнению.
Затем наступает этап реализации принятых решений. На этом этапе важно конкретно установить:
• Кто и когда будет реализовывать решения, принятые группой?
• Что для этого необходимо?
• Каким образом ответственные за реализацию порученных решений будут отвечать за результативность своей деятельности?
• Что группа хочет получить в итоге реализации принятых решений?
Проведение подобной командной работы должно проходить по определенным правилам внутрикомандного взаимодействия.
Правила командной работы
1. Распределение членов команды по внутрикомандным ролям.
2. Изображение на общем листе:
• схемы;
• формулировки;
• сценария («что будет, если...»);
• программы («что нужно для...»).
3. Установление норм взаимодействия:
• взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?);
• круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказывается каждый);
• отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов команды);
• руководитель высказывается последним;
• активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем по очереди его сообщает всем).
4. Установление ограничений:
• не допускать «проскакивания» стадий;
• избегать выдвижения решений на стадиях 1—3;
• не допускать «выпадения» кого-либо из участников;
• не образовывать «хорды»;
• избегать негатива в общении.
5. Определение роли членов команды во время обсуждения.
Специалист— разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.
Постановщик — ставит задачу, ведет обсуждение: для чего мы собрались? какой вопрос обсуждаем? Проблематизатор — выявляет трудности, препятствия, противоречия: в чем проблема? почему плохо получается? Контролер — выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений: каковы издержки, опасности? Координатор— следит за соблюдением правил командной работы: как мы работаем? соблюдаем ли мы режим команды? Финалист — фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии командной работы: итак, каков же вывод? как сформулируем решение?
Руководитель, проводя подобное совещание, должен придерживаться правила: игровые роли не должны соответствовать должностным обязанностям сотрудников. Руководитель не обязательно будет контролером или координатором. Эту роль может выполнять любой член команды. Поэтому роли лучше всего распределять на основе голосования всех участников. Выводы
Руководителю необходимо знать основные этапы развития команды: начальный, переходный и продуктивный. Следует помнить, что на начальном и переходном этапах нецелесообразно требовать от сотрудников командной работы. Они находятся на стадии развития, группа готовится к тому, чтобы стать командой. Только на продуктивном этапе развития можно ожидать от сотрудников осознанной командной работы.
От стиля руководства зависит, насколько быстро группа пройдет свои стадии развития и перерастет в команду.
Знание руководителем правил и методов командной работы при принятии общих решений позволит организовывать деятельность предприятия более продуктивно.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему