Виды управления организациями.

Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

• анализ внешней и внутренней среды
• определение миссии (смысла существования) и целей
• выработка стратегии (й)

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:

• какой бизнес прекратить
• какой бизнес продолжить
• в какой бизнес перейти
• с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

• лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля  рынка
• лидерство в новизне продукта и  специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка
• концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:

Рис. 4.1 Матрица “цена-качество”

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения  “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

• стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и  среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”
• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементов:

• продукт
• рынок
• отрасль
• положение организации внутри отрасли
• технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

• стратегии концентрированного роста
• стратегии интегрированного роста
• стратегии диверсифицированного роста
• стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

• Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на  уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)
• Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта
• Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

Стратегии интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)
• Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста:

• Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)
• Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)
• Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

Стратегии сокращения:

• Стратегия ликвидации бизнеса
• Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)
• Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)
• Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление ведется по пяти основным направлениям:

• Финансы (финансовое планирование,
• Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
• Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)
• Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)
• Временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.   

Адаптивное управление

Адаптивное управление – приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с  возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Главный  влияющий фактор в адаптивном управлении – это время. От  умения  управлять  своим и чужим  рабочим временем, быстро реагировать в неожиданных ситуациях   зависит будущее организации, ее эффективность работы.

            Адаптация может наблюдаться:

• При выводе организации из кризиса (антикризисное управление)
• При внедрении инноваций (инновационное управление)
• В случае организационных изменений

Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Иерархия целей при МВО.

Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 4.3).

1.         Выработка четких, кратких формулировок целей.

2.         Разработка реалистичных планов их достижения.

3.         Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4.         Корректирующие меры для достижения запланированных результатов .

Выработка целей.

Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Рис. 4.3. Этапы процесса управления по целям - МВО.

На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен
информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Главные области, где требуется поддержка руководителей

1.      Информация

2.      Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности

3.      Поддержка со стороны штатного персонала

4.      Горизонтальная и вертикальная координация

5.      Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы

Планирование действий.

Вторым этапом процесса МВО является планирование действий.

В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это — практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1.      Оценка практической возможности достижения целей.

2.      Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3.      Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4.      Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5.      Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6.      Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1.   Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2.   Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3.   Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4.   Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5.   Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6.   Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Причины неудачи программ МВО

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.