Нужна помощь в написании работы?

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места работы и других корпоративных субкультур.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характеристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяют людей ориентирами, определенным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обновляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень понимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.

Внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны принадлежности компании. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюдается культурных стрессов.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.

Существует ряд веских причин для скептического отношения к копированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру, перенять все положения новой системы управления и получить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.

Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Для адаптации внутрифирменной культуры к новым организационным структурам менеджеры могут использовать три подсистемы:

  • систему вознаграждений;
  • систему обучения;
  • систему социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические цели определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возможностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства.

Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат и процессе предполагаемых структурных изменений. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означат культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего стиля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют солидарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают предпосылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:

  • прозрачность;
  • эффективность; 
  • последовательность.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты границы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельности фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых структур, правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие своего нового положения служащими. Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к проведению структурных изменений.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако сильная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего, катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее представлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (таблица 5.1).

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа — семья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.

Различия корпоративных культур

Таблица 5.1

Подсистемы

Тип корпоративной культуры

Простая

Комплексная

Система обучения

На рабочем месте.

Повышение технических навыков

Постоянная система, с отрывом от производства.

Формирование мировоззрения

Система вознаграждений

Ориентация на краткосрочные результаты.

Материальное стимулирование

Ориентация на долгосрочные показатели.

Материальные и нематериальные стимулы

Система социализации

Формальное общение

Неформальное общение. Патернализм

Основными мотивационными факторами являются материальные стимулы, полностью зависящие от краткосрочных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей отчета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформальному общению.

Такие структуры, во главу угла ставящие деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают лояльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене мест работы, повышенной гибкости и способности адаптироваться к новым условиям.

 Комплексные культуры являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание. Они также несовместимы со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантий максимальных социальных преимуществ — основных ценностных ориентиров США и Западной Европы.

Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур:

конгломератную.

синергетическую

На фирмах с конгломератной культурой высшее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или реализуя более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффективные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами.

Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависимой диверсификации (синергетическая культура), является установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящими в инвестиционный портфель компании.

Сравнительный анализ шести компаний, четыре из которых являлись конгломератами и две были основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгломератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отличие от служащих в синергетических культурах.

Таким образом, перед руководителем стоят задачи:

использования положительных черт старой культуры при изменении структуры организации;

построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимость
Поделись с друзьями