Виды организационных структур. Их оптимальное использование в медиаиндустрии

Структурный анализ подразумевается прежде всего систематизацию структуры и попытку истолковать, исходя из этой систематизации, все ее компоненты. Структурный анализ применяется для системы здесь и сейчас, которая представляется закрытой, т.е. в исследовании необходимо абстрагироваться от внешних отношений и связей системы с остальным миром.

Типология управленческих структур. Иерархическая, линейная, сетевая, матричная, пространственно-матричная система. Иерархические (бюрократические), органические (проектные), матричные. Иерархические (бюрократические) структуры

Преобладает на большинстве российских предприятий

Принципы сформулированы еще в конце 19 в. и начале 20 в. Основоположники – Тейлор, Форд, Эммерсон. Макс Вебер – концепция рациональной бюрократии.

Хороша в условиях усточивой мало изменяющейся внешней среды.

Основные принципы: наличие ясной цели, распределение труда, централизация и внутренняя иерархия, единоначалие, наличие основной обязанности и четкое разграничение обязанностей

Недостатки: слабая приспособляемость к изменяющимся условиям, отсутствие мотивации сотрудников, консервативность стандартов и процедур, обезличенность и формализация, длинная цепочка принятия решений. К бюрократическим системам относятся: Линейная организац. Структура управления

Линейно-штабная Линейно-функциональная Дивизиональная

Линейная организационная структура

Многоуровневая структура, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только своему вышестоящему руководителю

+: Четкость, оперативность принятия решений, согласованность действий, ясно выраженная ответственность, простота организации и четкость взаимосвязей

-: отсутствие звеньев стратегического планирования, перегрузка управленцев верхнего уровня, тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, малая гибкость, сильная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, отсутствие горизонтальных связей.

Линейно- штабная организационная структура

Развитие линейной структуры, ликвидируется недостаток, связанные с отсутствием звеньев стратегического планирования, включает специализированные подразделения (штабы), которые занимаются стратегическим планированием и анализом.

Но при этом штабы – не надструктуры, они не могут принимать решение, а лишь помогают соответствующими руководителю в сфере стратегического планирования и анализа.

+: некоторая разгрузка руководства, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов, более глубокая проработка стратегических вопросов.

Специфические недостатки: лица, готовящие решения не участвуют в его выполнении, невключенность в оперативный процесс.

Линейно-функциональная организационная структура

Разбиение на функциональные подсистемы (персонал, маркетинг, финансы, производство, исследования и т.д.), а в каждой подсистеме организуется иерархия служб. У каждой подсистемы свои цели и задачи.

Существуют также линейные подразделения, осуществляющие основную работу.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

+: более высокая оперативность принятия и выполнения решений, личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности, профессионально решение задач специалистами функциональных служб.

-: дублирование функций руководителя и функциональных специалистов, возникновение внутрикорпоративных барьеров (ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства), разногласия между линейными и функциональными службами, разделение функций линейных и функциональных специалистов не может быть проведено на 100%.

Дивизиональная структура управления

Появление обусловлено резким увеличением размеров предприятий.

Компания состоит из множества отделений, в каждом из которых одинаковая структура.

Попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ-менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

+: возможность управления многопрофильным предприятием с большим числом сотрудников, относительно большая гибкость и более высокая реакция на изменения в окружении

-: несовпадение или даже противопоставление интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации, разобщенность штабных структур, слабая координация.                           

Матричные структуры

При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя.

Принцип двойного подчинения исполнителей.

-: несколько падает управляемость

+: экономическая эффективность предприятия повышается за счет сокращения времени принятия решений и быстрой реакции

Органические типы структур

Обусловлена созданием международного рынка товаров и услуг и обострением конкуренции

Быстрая реакция на изменения рынка – способность изменять форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Стали развиваться с конца 70-х.

Проектная структура

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Каждый проект подразумевает создание новой структуры и выделения новых ресурсов. После выполнения проекта структура распадается. Основная тенденция смены парадигмы в сфере управления бизнесом – переход от жестких иерархических структур к проектным, зачастую с неформальными связи, которые гибки и могут быстро подстраиваться под изменяющиеся условия рынка.

+: высокая гибкость, сокращение численность управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами

-: дробление ресурсов между проектами, очень высокие требования к руководителю проекта, сложность взаимодействия большого.