Этапы оценки персонала

Первый этап - подготовительный

На этом этапе необходимо:

1.              Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:

• справедливое распределение вознаграждений;
• проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;
• продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;
• повышение производительности труда.

2.              Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).

3.              Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).

4.              Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям.

Второй этап - оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

• точность, достоверность;
• учет фактов, а не мнений, эмоций;
• ведение записей, а не доверие к памяти;
• последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап - подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

• обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;
• процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);
• система тренингов для развития конкретных навыков и умений;
• работа по индивидуальному плану;
• консультации с внешними специалистами;
• стажировка и др.

Четвертый этап - заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

1.             Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.

2.             Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.

3.             Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.

4.             Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.