Управление организационными изменениями

Организационные изменения необходимы всем организациям для того, чтобы существовать и развиваться в современном быстроменяющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны. Изменения организационной структуры, создание новой продукции и коренное изменение технологий важны, но не менее важны мелкие изменения, которые происходят постоянно - изменения в методах работы, в канцелярских процедурах, в размещении оборудования, в назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации должны периодически оцениваться и меняться в соответствии с изменениями внешней среды. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структура изменяется в ходе организационного процесса. Изменяют распределение полномочий и ответственности, координационные и интеграционные механизмы, деление на подразделения, управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Изменяются технология и задачи, т.е. изменения претерпевают процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудование, новые методы, нормативы и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполнения работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.

Модель процесса успешных изменений включает шесть следующих этапов.

1. Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны чувствовать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров.

2. Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить свое внимание на ее сути. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию.

3. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.

5. Эксперимент и выявление последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их осуществление.

6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Важно изменения подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены.

Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Можно выделить три способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений.

- Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы.

- Односторонние действия - это использование власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях.

- Делегирование полномочий - это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам. Любое изменение традиционных методов создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются.

Причины сопротивления переменам должны быть выявлены, скорее всего - это неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены к добру не приведут. Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выражает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Например, руководитель может считать, что новая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу.

Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

На практике используют следующие методы уменьшения или устранения сопротивления: 1) передача информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады; 2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам; 3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах - это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников; 4) переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы; 5) кооптация - это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении - например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать; 6) маневрирование - случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству; 7) принуждение - это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Организационное развитие (ОР). В середине 60-х годов американскими теоретиками менеджмента стала активно развиваться концепция организационного развития. В результате ее эволюции менеджеры смогли сформулировать излагаемые ниже понятия, методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

- Процесс решения проблем связан с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Это процесс предложения, создания и сохранения под контролем необходимых перемен, которые дают возможность организации быть жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте.

- Культура организации связана с ее социальной системой - это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Культуру можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям.

- Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру всей иерархии организации. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

- Формальные рабочие группы - это главный объект деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

- Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на разные аспекты организации и управления, на помехи в работе, на более эффективные методы работы. Таким катализатором может быть внешний консультант или представитель специального отдела ОР.

- Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

- Исследование действием представляет собой основной метод исследований, применяемый в большинстве действий по ОР. Метод исследования состоит из следующих этапов: 1) проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи интервью, опросов, наблюдения и документов; 2) передача этих данных различным членам организации; 3) принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных; 4) реализация планов действий; 5) проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение всего цикла действий.

- Предпосылками и факторами организационного развития являются люди как индивидуумы, люди как лидеры и члены группы, люди как члены организации.

1. Люди как индивидуумы стремятся к личному росту в социальной среде и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больше для достижения целей организаций, чем позволяют условия в большинстве из них. Нужно обращаться к подчиненным за предложениями, за реализацией этих предложений, причем усилия должны вознаграждаться.

2. Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Обычно в большинстве групп и организаций уровень доверия и сотрудничества значительно ниже желаемого. Руководители групп не могут выполнять все необходимые функции, поэтому члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном и слаженном поведении группы.

3. Люди в организации находятся под сильным влиянием стиля и климата на высших уровнях руководства. Степень доверия, открытости и коллективной работы в высшем руководстве оказывает влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражается на их подчиненных. Изменения в функционировании организации в результате усилий по организационному развитию требуют поддержки в виде соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций.

- Участие в ОР - это различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР, которая включает мероприятия по совершенствованию функционирования организации за счет предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой группы и организации.

- Мероприятия ОР могут быть следующими:

1. Диагностические меры - это сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, опросов, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами.

2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу членам организации информации, полученной в результате диагностических мер, и разработку планов действий на основе этой информации.

3. Меры по обучению и повышению квалификации персонала необходимы для расширения его возможностей и уровня знаний. Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры - это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

7. Меры по межгрупповому взаимодействию предназначаются для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами.

- Условия успешного выполнения программ ОР:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осознавать необходимость научного подхода к решению проблем.

2. Следует привлекать консультантов по вопросам поведения человека к созданию программы ОР. Руководители и специалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ОР.

3. Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе ОР.

4. Участники должны достичь понимания того, что собой представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в выполнении программы ОР.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

6. Члены рабочей группы должны принимать участие наравне с ее руководителем.

7. В ОР должны принимать участие сотрудники кадровой службы организации, и при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами.

8. Управление процессом ОР осуществляется на основе оценки результатов. Эти результаты должны стать исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по ОР.

- Эффективность программы ОР очень зависит от ситуации, к ОР следует применить ситуационный подход.