Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергетизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что у реактивного планирования есть и положительные стороны. К его достоинствам относятся:

- постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

- сильно проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование. При инактивном планировании не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед.

Этот тип планирования предполагает, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.

Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В планировании большую часть времени занимают сбор фактов и их первичная обработка.

Недостатками инактивного планирования являются следующие:

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами.

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и, по крайней мере, уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

- слабое использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

- основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в последнее время многие крупные компании- монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание некой удобной для организации философии потребителя- это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс

Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

- инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

- реактивисты пытаются плыть против него;

- преактивисты стараются оседлать его первую волну;

- интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1. Интерактивное планирование — это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента.

2. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.

3. Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирования.

По содержанию планирования в аспекте предпринимательский политики выделяют стратегическое планирование– приоритет высшего уровня управления (относится к поиску новых возможностей и продуктов производства), тактическое - приоритет среднего уровня управления (относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное - приоритет низшего уровня управления (относится к реализации данной возможности),

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос: «Что делать?», то тактический план отвечает на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия тактическое планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового цикла планирования в последующем трудно ликвидировать. В такой обстановке переходят к планированию по недельно-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и объектных блоков – по суточно-часовым графикам.

С уменьшением периода съема информации трудоемкость ее переработки в подготовке плановых решений и при их передаче исполнителям резко возрастает, поэтому возникает необходимость включения в структуру управления специальной службы регулирования, которую называют диспетчерской, а само управление по краткосрочным графикам - диспетчерским управлением (ДУ).

Недельные и суточные циклы планирования вводятся в трестах-площадках, в удаленных от трестов (объединений) строительно-монтажных управлениях и в отдельно работающих организациях с различными видами собственности. Региональные тресты (объединения) в последнем случае решают вопросы регулирования при возникновении отклонений от календарных планов, которые первичные организации не могут устранить своими силами.

В состав оперативных планов входят графики производства СМР, обеспечения производства работ материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков обычно определяются руководством трестов (объединений).

В этих графиках показатели годового (месячного) плана детализируются до суточных заданий, при этом последовательность работ указывается в соответствии с календарным планом. Для удобства пользования графиками работы и ресурсы в них группируются пообъектно и побригадно.

В недельно-суточных графиках (НСГ) каждая позиция календарного плана - технологический комплекс работ - может быть разделена на строительно-монтажные процессы. В каждой строке графика показываются объем работы на неделю, ее плановая себестоимость и затраты труда. В графах, отражающих дни недели, строки делятся на две части: в первой - показывается задание на каждый день, а во второй - его выполнение. В НСГ отражаются не только основные, но и подготовительные работы.

Недельно-суточные графики поставки материалов и конструкций разрабатываются также пообъектно и побригадно. В них указывается количество ресурсов, требующихся по графику, имеющихся на объекте и дополнительно поставляемых. В недельно-суточных графиках работы машин, составляемых пообъектно, дается потребность в машинах на каждую смену. В формах НСГ обеспечения материальными ресурсами и машинами строки также разбиваются на две части - задание и выполнение и используются для контроля, регулирования и ежедневного учета. Таким образом, недельно (декадно) -суточные графики – это оперативные документы, которые позволяют организовать выполнение каждой позиции календарных и месячных планов по дням недели (декады).

В суточно (сменно) -часовых графиках обычно совмещаются монтажные и транспортные процессы, что позволяет устанавливать элементы зданий (панели, объемные блоки) в проектное положение непосредственно с транспортных средств. При такой организации монтажа отпадает потребность в приобъектных складах, в разгрузке сборных элементов на склад и передаче их со складов к месту монтажа.

Эти графики могут составляться в табличной форме и в виде круговых циклограмм. В таблицах указывается время (в часах и минутах) совершения отдельных операций. Более наглядными являются круговые циклограммы, состоящие из концентрических колец, разделенных на секторы, количество которых соответствует числу часов в сутки.

Круговые циклограммы можно составлять и на больший срок, чем сутки, обычно на срок монтажа типового этажа. В этом случае в первом кольце от оси показываются рабочие дни, во втором - смены, в третьем - рабочие часы, в четвертом - порядок монтажа элементов, подачи материалов и оборудования для последующих работ и, наконец, в пятом - план захваток с расположением сборных элементов, материалов и оборудования. В комплекте с циклограммами такого вида составляются отдельно графики транспортирования сборных элементов.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией  по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

• Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

• ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;
• ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
• ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
• полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

По предмету планирования (объектам планирования) -целевое (относится к определению общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий ( например, специальных продаж и мероприятий по вербовке),

По сферам функционирования - планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта), планирование производства (планирование программы подготовки и хода производства), планирование персоналa (планирование потребности в персонале, подготовки персонала), планирование заготовок (планирование потребностей, закупок), инвестиционное планирование, планирование финансов (планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов) и расширенное общее планирование,