Направления,  виды и типы реструктурирования предприятий

Для того чтобы более глубоко изучить процессы реструктурирования предприятий, необходимо как-то упорядочить, классифицировать их отдельные элементы. В данном параграфе мы попытаемся это осуществить.

Исходя из определения понятия реструктурирования пред приятия как его структурных изменений, (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности), учитывая, что структурные изменения, как правило, приводят к изменению масштаба предприятия мы выделяем три основных направления реструктурирования предприятий (см. табл. 3.4.1).

Таблица 3.4.1 - Классификация направлений, видов и типов реструктурирования предприятий.

Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия.

Изменение внутренней структуры предприятия.

Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля.

В свою очередь эти три направления реструктурирования можно подразделить на виды и типы следующим образом.

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый вид реструктурирования может быть осуществлено путем слияния, поглощения и присоединен другого предприятия (или нескольких предприятий), путем консолидации имущества другого предприятия, путем создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путем покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путем аренды или лизинга имущества. Перечисленные процедуры мы назвали типами реструктурирования.

Уменьшение масштаба (в том числе и за счет уменьшения сфер деятельности) предприятия может быть осуществлено путем разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, путем выделения каких-либо служб или производств, путем продаж имущества предприятия, путем сокращения собственного капитала, путем сдачи имущества в аренду, путем создания дочерних предприятий, путем передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в счет зачета обязательств, путем консервации имущества, путем ликвидации самого предприятия иди части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия (второе направление реструктурирования) может производиться как за счет изменения производственной структуры предприятия, так и за счет изменения организационной структуры управления.

Изменение производственной структуры влечет за собой изменение организационной структуры управления со всеми ее связями и взаимозависимостями. Изменение же организационной структуры может осуществляться и при неизмененной производственной структуре.

Реструктурирование производственной структуры предприятия может производиться путем оптимизации расположения отдельных подразделений предприятия, путем реконструкции, капитального ремонта и модернизации производства, путем создания центров финансовой ответственности (бизнес-центров) путем четкого, в том числе бюджетного выделения основных и вспомогательных производств, выделения и использования внутренних производственных резервов.

Реструктурирование организационной структуры управления производится путем изменений функций и задач управления, изменений состава подразделений и функциональных служб изменения, сложившихся в прошлом организационных связей, изменение полномочий и ответственности персонала, изменение системы оперативного учета и документооборота на предприятии.

И, наконец, третье направление реструктурирования (изменений структуры собственности, капитала и корпоративного контроля) предприятий выражается в изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров), состава и структуры собственности (активов и пассивов), а также в реструктурировании задолженностей предприятий.

Изменение состава собственников осуществляется путем преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций и путем банкротства предприятия.

Изменение состава и структуры собственности осуществляется путем покупки и продажи активов и пассивов предприятия.

Изменение структуры капитала производится за счет реализации схем получения контроля за предприятием и предотвращения  захватов за счет продажи или приобретения акций (паев, долей), а также за счет конвертации акций.

Реструктурирование задолженностей предприятия является одной из важных проблем реструктурирования предприятий т.к. всякие структурные изменения на предприятии обусловливают решение проблем задолженностей этого предприятия. Реструктурирование задолженностей предприятий может осуществляться путем погашения, списания, отсрочки, рассрочки, продажи, обмена этих задолженностей и других схем.

Ниже в последующих главах книги мы подробнее остановимся на отдельных видах и типах реструктурирования предприятий.

Мы уже говорили, что выбор того или иного направления, вида или типа реструктурирования предприятия зависит от основной причины реструктурирования. Если причина реструктурирования заключается в естественном росте предприятия со временем, то нас будет интересовать первое направление  — изменение масштаба предприятия путем определенного вида увеличения сфер деятельности предприятия. При этом мы будем использовать также определенные типы реструктурирования: слияние, поглощение, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, создание совместных предприятий или лизинг. Выбор конкретных типов реструктурирования зависит уже от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий  характеризующих данную ситуацию. Приведем пример из нашей консалтинговой практики. Мелкое предприятие успешно  работает благодаря деловым личным качествам руководителя, имеющего разветвленную сбытовую сеть своей и чужой продукции, но не имеющего соответствующей ей основной производственной базы, решило увеличить свои масштабы за счет создания совместного предприятия с крупным неплатежеспособным  «старым» предприятием «своей» отрасли, имеющим большую производственную базу, значительные долги по обязательным и другим платежам и не имеющего эффективную сбытовую и ресурсную сеть и талантливую голову первого руководителя. Как говорится, на лицо обоюдный интерес в создании совместного предприятия, от эффективной деятельности которого выигрывают все заинтересованные стороны. Предприятия как бы дополняют друг друга. Малое предприятие, переведя почти все свое имущество в уставной капитал совместного предприятия и вкладывая свои нематериальные активы в виде эффективных управленческих навыков, сети сбыта и клиентуры, приобретает контрольный пакет его акций и место первого руководителя в совместном предприятии. «Старое» предприятие, переводя в уставный капитал совместного предприятия неиспользуемые мощности, надеется в ближайшей перспективе расплатиться с долгами и восстановить платежеспособность (в противном случае, высшему руководству крупного несостоятельного предприятия оговорены «теплые места» в совместном предприятии). Государство в лице руководства района, где находились оба предприятия, также было заинтересовано в появлении высокоэффективного предприятия по производству потребительской продукции, т. к. появлялась возможность наполнить местный бюджет налогами, увеличить количество рабочих мест, стабилизировать социально экономическую ситуацию в районе («старое» предприятие было для района градообразующим). Этот пример широко распространен в производственной практике. Оба предприятия реструктурируются, используя одно направление (изменение масштаба) и один тип (создание совместного предприятия).