Методы формирования кадрового состава

Методы формирования кадрового состава

1. Проектирование структуры организации

2. Оценка потребности в персонале

3. Анализ кадровой ситуации в регионе

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

6. Оценка кандидатов при приеме на работу

7. Конкурсный набор персонала на работу

8. Адаптация персонала

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

1.      Проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

“колесо” — в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

звездная — в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функ-ционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, слу-жащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где n — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.     

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть “плоскими” или “высокими”.

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

Функциональная организационная структура

Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:

продуктному (принцип “один продукт — одна структура”);

региональному или географическому (принцип “один регион — одна структура”);

сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип “одна группа потребителей — одна структура”).

Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

технология работ и тип совместной деятельности;

особенности персонала и корпоративной культуры;

стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 7.1):

Рис. 7.1. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур:

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

уровень подготовки;

способность к командной работе;

тип управленческой роли;

тип организационной культуры

способ социализации.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:

Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности, которую мы рассматривали в гл. 2. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры:

Способ социализации. Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой, который привычен для каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами организационных культур.

Для личностного способа социализации характерна передача норм через подражание конкретному человеку, носителю данных норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве “МЫ”.

Для авторитарного способа социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения и реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди. Прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах, ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения вышестоящему руководителю.

Для функционального способа социализации органичным является передача норм и правил работы через овладение основным профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуации, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им уже знакоомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему.

Для проектного способа социализации характерна ранняя инициатива участников, человек работающий в группе профессионалов, вынужден постоянно самоопределяться как по области деятельности, так и по способам ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется междисциплинарный профессионал, который может использовать инструменты разных профессий и рассматривать проблему комплексно. Проблемой реализации данного типа социализации является его трудоемкость и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных заведений ведется именно по такому принципу. Такой подход дает возможность слушателям уже в ходе обучения начать работать над реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания и формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания.

Стратегии и прототипы, уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра организация должна определиться с доминирующей в данный момент стратегией и ознакомиться с аналогичными организациями.

Стратегический выбор организации может быть связан с приоритетом одного из трех направлений развития, характерных для разных стадий существования организации.

Если организация делает ставку на создание нового продукта, то закономерно, в ее организационной структуре должны будут доминировать проектные формы организации.

Если организация делает ставку на продвижение товара на рынке, то в ее организационной структуре будут возникать функциональные звенья, появляться депортаменты, ответственные за те или иные сегменты рынка.

Если организация озабочена технологией, снижение затрат на производство, экономией средств, то, скорее всего в ее организационной структуре будут доминировать линейные звенья, обусловленные жесткими технологическими процессами.

Анализируя прототипы, можно увидеть, что они представлены двумя типами: первый – общетеоретические, о них мы говорили выше; вторые – конкретные, примеры существующих кампаний. Работающих в аналогичных областях бизнеса и примерно похожих технологический условиях.

Для получения информации о конкретных прототипах можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организации?

Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли-нейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (рис. 7.3):

Рис. 7.3. Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (напри-мер, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обуcловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 7.4):

Рис. 7.4. Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

оперативных подразделений с широкими полномочиями;

многоуровневой организационной структуры;

делегированием полномочий;

выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.