Диагностика организации

Функции оргдиагностики

Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, стоит остановиться вот на чем.

Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Вероятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультирование в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта -компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.

Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчика к его проблемам.

Как это делается?

Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: помогите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за исполнением приказов и т. п.

Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажутся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации1.

Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, всего консультационного процесса.

Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиенту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя.

Итак, консультант ведет своего клиента к проблемам его организации через оргдиагностики. Ведет - это как раз то слово. Но именно тут выбор консультационной позиции: следовать за клиентом или вести его, и отнюдь не готовыми решениями, а особой технологией движения к ним. Хотя возможен и иной выбор: клиент всегда прав (я далек от этого суждения).

Ценность оргдиагностики

Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? — говорят они, — 10 минут, ну максимум — 2 часа". Экспресс-диагностика, конечно, дает некоторое представление о проблемах организации, но в очень субъективном выражении либо тех, к кому обращается консультант, либо в своем собственном. Между тем организационная диагностика — ценная вещь. И вот почему.

Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика?

-     Новизну информации о состоянии его организации. Консультационные
методы обеспечивают производство (а не только сбор!) информации, ко
торую руководитель иначе не получит. Поэтому что-то диагностика пока
зывает иначе, чем он привык видеть, а что-то - и вовсе неизвестное ему.

-     Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые дру
гие или снизит их остроту.

А что оргдиагностика дает консультанту?

Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.

Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.

Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake — вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.

Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную работу по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся вполне положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консультанта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную ситуацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.

Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: "Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение". И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?

Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования — выработку решения одной из ключевых проблем.

Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргдиагностика!

Основные направления диагностики организаций

Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание!

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получения искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специальным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивидуальном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:

-     содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суж
дения насчет своих проблем;

-     она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е.
тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противо
речит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других под
разделений;

-     эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится
своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консуль
тантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться.

Разновидности оргдиагностики

Техническая, медицинская, психологическая диагностики очень хорошо оснащены - теории, методики, аппаратура, препараты, индикаторы... А организационная? У нас это оснащение еще скудно, но кое-что все же есть.

Выше мы уже выделили общую и частную диагностику, проблемную и за-дачную. Наверное, один из самых ранних подходов консультанта к организации начинался с ее самодиагностики: консультант предлагает клиентам методы, процедуры, используя которые руководители, работники организации анализируют ее состояние; консультант что-то добавляет от себя, предлагает свои выводы.

Но самодиагностика - вещь предварительная, по ней глубоких выводов не сделаешь, и она не очень доказательна для клиента. Поэтому следующая стадия - диагностическое интервью. Там мы специальными вопросами пытаемся выйти на организационные проблемы через обработку полученных высказываний. Хоть обработка эта сложная и глубокая, но и этого недостаточно для доказательных выводов. Чтобы преодолеть и эту ограниченность произведенной информации, мы анализируем управленческую деятельность - приказы, распоряжения, планы, протоколы. Организация тут видна совсем с другой стороны. Наконец, консультант проводит и диагностическое наблюдение за обликом и поведением организации.

И на все - свои методы. Разберем их по порядку (рис. 12).

Рис. 12. Разновидности оргдиагностики

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА

В своей практике я использую несколько методов организационной самодиагностики:

-     метод "Метафора",

-     метод "Крестовина",

-     схема "Жизненного цикла" организации,

-     анализ управленческих ошибок,

-     анализ организационных патологий.

1. МЕТОД "МЕТАФОРА"1

Этот метод используется для решения нескольких задач:

-     войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотруд
никами клиентной организации;

-     получить первое представление о ее проблемах;

-     вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный про
цесс;

-      преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультан
том и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны.
2. МЕТОД "КРЕСТОВИНА"

Следующая методика развивает и уточняет продукт и результаты, полученные накануне. От Куина и Кэмерона1 я заимствовал схему, несколько доработал ее, и теперь она выглядит как на рис. 13.

Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ориентации:

-     на власть, иерархию отношений;

-     на внутренние проблемы организаций;

-     на инициативность, инновационность персонала;

-     на рынок, клиентов.

Типы оргпатологий:

A.  В строении организаций

1. Господство структуры над функцией.

2. Автаркия подразделений

3. Несовместимость личности с функцией.

4. Бюрократия." |

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт.

2. Неуправляемость.

3. Бессубъектность. 

4. Преобладание личных отношений над служебными.

5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников.

6. Клика.

B.  В управленческих решениях

 1. Маятниковые решения.

2. Дублирование орг. порядка.
3. Игнорирование орг. порядка.

4. Разрыв между решениями и их реализацией

5. Стагнация.

 6. Подавление развития функционированием.

7. Демотивирующий стиль руководства

8.  Инверсия.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ

2. ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные направления:

-     организационная самодиагностика,

-     работа с высказываниями (диагностическое интервью),

-     анализ решений (распорядительной документации),

-     диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диагностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.

1. ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным набором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на вопросы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками интервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо трудное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.

Первым по очередности является ознакомительное, или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, поставщики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь консультанта.

Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас же надо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциальный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем Вы: вопросов о профессии консультанта, Ваших возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И Ваши ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.

Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

Прежде всего следует развести интервью в социологии и в управленческом консультировании. Я когда-то специализировался в социологических исследованиях и помню, как тщательно в нас вырабатывали навыки соблюдения чистоты интервью. Ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Зафиксировать требовалось только то, что он сам имел в виду. Специально изобретались приемы избегания влияния поведения интервьюера на суждения респондента. И признавалось - полностью такого влияния избежать нельзя. К сожалению. В этом виделся один из источников несовершенства, искажаемости социологической информации.

А вот развивающее диагностическое интервью строится на противоположном: консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимодействовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже полемизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы выйти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Итак, то, что в социологическом интервью считается шумом, помехой, в диагностическом интервью есть цель и достижение. Консультант не опрашивает, а обсуждает с респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

I. Ознакомительное интервью: информация

-     Знакомство

-     Общие данные

-     История организации

-     Рыночная ситуация
~ Препятствия

П. Развивающее интервью: анализ

A. ВВЕДЕНИЕ:

-     Знакомство

-     Вовлечение

-     Доверительность

Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:

-     Определение

-     Достижение

-     Разрыв между целями и результатами, изменения в целях

B. ПРОБЛЕМЫ:

Г. ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: разделение персонала

-     Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый
опыт)

-     Причины различий

-     Линии разделения

Д. СОЦИОМЕТРИЯ: ключевые персоны

-     С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

-     Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?