Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 11.5 и рис. 11.6.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 11.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность

Руководитель организации

Исполнители Рис. 11.5. Штабная структура

Руководитель организации

Исполнители Рис. 11.6. Смешанный принцип построения организационных структур

функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В Нештабной линейно-функциональной структуре (см. рис. 11.6) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

» улучшение координации деятельности в функциональных областях;

» адекватная и эффективная производственная реакция организации;

*  уменьшение дублирования в функциональных областях. Недостатки линейно-функциональной структуры:

*  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

*  размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

Т54

» снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

* снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом (см рис. 11.4).

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 11.5 и рис. 11.6.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 11.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность

Руководитель организации

Исполнители Рис. 11.5. Штабная структура

Руководитель организации

Исполнители ,. 11.6. Смешанный принцип построения организационных структур

овальных специалистов в этих условиях сводится к поискам } рациональных вариантов решения задач. Линейный руково-Мпринимает окончательное решение и передает его подчинен-I исполнения. Структура управления этого типа предполагает •ше принципа единоначалия.

эй задачей линейных руководителей становятся координация функциональных служб и направление их в русло общих эв организации.

Зной линейно-функциональной структуре (см. рис. 11.6) ьные подразделения могут сами отдавать распоряжения оящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому локальной специализацией.

цебтва линейно-функциональной структуры: чшение координации деятельности в функциональных обла-

ватная и эффективная производственная реакция органи-и;

ньшение дублирования в функциональных областях, атки линейно-функциональной структуры:

вне тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-пьном уровне;

«ывание разработанной стратегии, поскольку подразделения »гут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей |,»адач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

156

Раздел II. Организация как объект исследован^

» слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к организационным структурам управления.

11.6. Дивизиональные структуры

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций (рис. 11.7).

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторе», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам» от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производствен-

I. Организационные структуры

157

Рис. 11.7. Дивизиональная структура

состоятельности и перенесением на этот уровень ответственно-[ получение прибыли.

дивизиональной структуре (см. рис. 11.7) высший управлен-I персонал высвобождается для решения стратегических задач, вило, опираясь на несколько централизованных функциональ-зделений. Высший руководящий орган компании оставляет [ право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами 1И развития, научно-исследовательскими разработками,, фи-1, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур рно сочетание централизованного стратегического планирова-рхних эшелонах управления с децентрализованной деятель-• отделений, на уровне которых осуществляется оперативное вние и которые ответственны за получение прибыли, зиональный подход обеспечивает тесную связь производства 5ителями, существенно ускоряя реакцию организации на из-[ во внешней среде.

эизация компании по отделениям производится, как пра-> одному из трех принципов: | учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав-яемых услуг (продуктовый принцип); | Зависимости от ориентации на конкретного потребителя; ! зависимости от обслуживаемых территорий (региональный дип).

(дивизионально-продуктовой структуре полномочия по произ-' и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, от-шому за данный вид продукции. Руководители функциональ-5, например производственной, снабженческой, бухгалтер-«ической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед эщим по этому продукту.

эинства продуктовой структуры в том, что компании способ-• реагировать на изменения условий конкуренции, техно-Покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением з-за дублирования одних и тех же видов работ для разных ви

щии.

(создании структур, ориентированных на потребителя, подраз-1я группируются вокруг определенных групп потребителей: гражданские отрасли, продукция организационно-техниче-:культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организа-[ структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности

различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.