Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей — управлением изменениями.
Всякое изменение обозначает перелом и кризис. Как правило, именно кризисные ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с тор-реов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. менее заметным и не столь выразительным является стратегический Кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при их в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе.
Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы.
Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие их прогрессивное развитие.
Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).
В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям.
Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.
Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т.е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.
Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по пению к конкурентам может быть желательным стратегически, встречать сопротивление со стороны персонала.
гически выделяется два крайних подхода к управлению изме ми: эволюционный и революционный. Управление революцией изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, тер-«реинжиниринг». Эволюционное управление основано на си-КОЙ стратегии вмешательства или стратегии организационного гия. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориен -анной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации.
ленения должны осуществляться членами организации. Внутри-енные и внешние консультанты (так называемые агенты изменения. Могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как ос-де исполнители изменений. Излишние иерархические ступени не , а властные отношения следует сводить к уровню партнерства эм на взаимное доверие.
внка целесообразности использования того или иного метода ения изменениями зависит от многих факторов. Очень важно пение персонала к переменам и понимание властных полномо-: менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность дни к переменам в соответствии с той или иной концепцией I оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столк-• система.
пение изменениями может быть также спонтанным, вызван-шянием неожиданных факторов нестабильности, или осознан-((целенаправленным).
I организация впервые сталкивается с внешним фактором не-аьности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятель-организации отклоняются от намеченного плана. Внешние пения требуют определенного времени для развития (имеется в * промежуток времени между поступлением первых сигналов о дих событиях и моментом, когда данные изменения начинают ваться на результатах хозяйственной деятельности предприя-Организация не может выработать эффективную реакцию на ля, о возможности которых даже не подозревает. Как отмеча-, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудше-конъюнктуры) или положительными (при неожиданном поло-ьном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем — организационной культуры и базовых ценностей. При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее, момента, когда финансовые потери достигают критической величины и она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты.
Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции.
В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров.
Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном не обретут нужного направления и необходимой динамики.
I для осуществления любого изменения недостаточно желалеченных властью членов организации или рядовых работников - этого необходимо, чтобы участники процесса изменения об-
1 хотя бы потенциальными способностями формировать новые вния, подходящие модели управления и др.
пение изменениями включает в себя ряд управленческих про-обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и ак-I развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки «рования соответствующих процессов. Планирование органи-яых изменений охватывает аналитическую и прогностическую тость, разработку возможных мер и выбор соответствующей аи. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых 1ИЙ прежних исторических закономерностей. В этом случае
ша экстраполяция предшествующего опыта, связанного с уп-
ческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми яями, тем больше при прогнозировании и планировании необ-
> Использовать факторные модели и строить сценарии на осно-
йертных и интуитивных методов.
шый опыт управленческих реакций на изменение внешней сре-
анизации всегда учитывается при принятии решений по управ-
> будущими изменениями. Об эффективности управления можно
. лишь после оценки результатов реализации проекта измене-)ценку действенности этих программ можно проводить по-раз-р Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой ганавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактически намеченные показатели, следует выявлять отклонения от по енных целей с попутным внесением необходимых корректив, йотря на отсутствие четких доказательств эффективности пе-, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изме-, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время стремление к переменам не дает гарантий выживания или пре-I в конкурентной борьбе. Преимущества организации не под-I планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не мероприятие по организационным изменениям со временем 1 предприятию успех. К тому же принятые организацией спо-||>егулирования и контроля процессов функционирования нала-рограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.
Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде.
Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему