Нужна помощь в написании работы?

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений сверх централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Отметим, что организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Следует различать теорию организации и организационное поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории организации, которая изучает условия и предпосылки поведения организации, ее общую эффективность, возможности для адаптации и достижения целей. Эта дисциплина имеет как описательный, так и нормативный аспекты. Она описывает фактическую структуру организации и предлагает варианты ее оптимальной структуры, обеспечивающей эффективное функционирование. Организационное поведение как научная дисциплина имеет объектом анализа микроуровень — поведение индивидуумов и групп. Поведение индивидуумов обычно изучается с позиций восприятия ценностей, профессионального образования, мотивации и личных особенностей. При рассмотрении поведения групп внимание уделяется ролям, статусу, руководству, общению и конфликтам. В круг изучения входит производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворенность работой.

Необходимо подчеркнуть, что теория организации и организационное поведение — смежные дисциплины, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Исследуя конфликты, организационное поведение сосредоточивается на межличностных и внутри групповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации. Конфликт же, когда он изучается теорией организации, связан преимущественно с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми. В другом — как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Теория организации и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса.

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы А. Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.

Таблица 1.1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы

Принципы процесса

Принципы конечного результата

Разделение труда

Справедливость

Порядок

Единство цели и руководства

Дисциплина

Стабильность

Соотношение централизации и децентрализации

Вознаграждение персонала

Инициатива

Власть и ответственность

Единство команд

Корпоративный дух

Цепь

Подчинение главному

Интересу

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь -это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: а) задания однозначно определены; б) деятельность департаментов основываются на четко установленном базисе и определенных критериях; в) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью использования системного подхода. Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция. Для этого используются такие средства, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсистемы, и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Система – объединение частей в целое, свойства которого могут  отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром Организации получают сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. На рис. 1.6 представлена промышленная организация как открытая система. На входе системы — поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство — все являются частью внешней среды.


Рис 1.6  Промышленная организация как открытая система

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тяготеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными словами, рост открытой системы сопровождается повышением уровня специализации ее элементов и усложнением структуры, нередким расширением границ системы или созданием новой суперсистемы.

Свойства больших систем

  • Неаддитивность. Большие системы,  как правило, неаддитивны,  эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда  равен алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях постоянно меняется в зависимости от эффективности работы, входящих в нее дивизионов-заводов. Эффективность работы последних при одинаковой формальной структуре организации и стимулировании труда может быть разная из-за качества персонала, стиля руководства, личных взаимоотношений и т.д. Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем из 17. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс исполнители, взаимодействующие между собой)  должна иметь оптимальный  численный состав. Они называют это законом “7 плюс-минус 2”. Т.е. рабочая   группа с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств  должна  иметь численность не менее 5 и не более 9 человек.
  • Эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Цель большой системы, как правило,  в чем-то не совпадает с целями подсистем в нее входящих. Например, цель корпорации – максимум прибыли при минимуме расходов на рабочую силу. Цель подсистемы “персонал”  обратный – получение максимума оплаты за свой труд при минимуме затрат своей энергии. Умение сглаживать такие протеворечия – искусство руководителей. Другой пример – система “государство”. Цель- собрать максимум налогов. Цель подсистемы “народ” – максимум своих собственных доходов при минимуме налогов. Видно, что цели не совпадают. Очевидно, что при необоснованно большом повышении ставок налогов, население начнет “укрывать” свои доходы, а у государства налоговая база будет уменьшаться.
  • Синергичность (от греч. synerqeia- сотрудничество, содружество) – однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, оптимально  согласовывает все свои движения мышц и получает лучший результат. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений)  на общую цель. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышать синергию в организации необходимо в первую очередь с помощью грамотной работы с персоналом. Необходимо знать психологию и социальную структуру  работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этику, взгляды,  нравы и обычаи, традиции и культуру. В соответствии с этим и строить систему управления организацией.
  • Мультипликативность - умножение эффекта в системе за счет каких-либо управляющих действий или стихийных процессов. Например, в фирме быстро внедрили в производство “ноу-хау”. Прибыль резко пошла параболически  вверх, фирма приобрела положительную репутацию на рынке, стала получать инвестиции и расширяться, увеличивать объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем  по мере усложнения организационной структуры в этой фирме стал расти бюрократический аппарат, оперативность реагирования на новые потребности рынка и внешние условия среды стал падать, фирма стала быстро (мультипликативно) терять свои завоевания.    Таким образом видно, что мультипликативность может быть положительной и отрицательной. При отрицательной мультипликативности деструктивные процессы в организации быстро нарастают. Система стремиться к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительную мультипликативность в системе обеспечить сложнее. Положительной мультипликативности способствуют следующие факторы: относительная   простота организации (и ее системы управления),  соответствие коммуникационной структуры организации стоящим целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать очень важно не суетиться, не  принимать быстрых  и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса,  понять его драматургию  и смысл. Очень важно чувствовать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством.
  • Устойчивость работы системы. Устойчивость может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Накопленный опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы чаще приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже – добавлять новые. Внешние факторы  (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством) также влияют на устойчивость работы. Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации  под  новые цели и задачи. 
  • Адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям работы, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру – каждый субъект управления (подразделение,  рабочая группа, работник) могут взаимодействовать с каждым.
  • Централизованность – свойство системы быть руководимой из какого-то единого центра. Все части организации в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функционируют под  руководством центральной нервной системы. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях – администрация, аппарат управления; в стране – государственный аппарат. При излишней усложнении системы  или невозможности единого руководства из центра, последний отдает часть своих властных полномочий автономиям, происходит децентрализация управления.
  • Обособленность – стремление к автономности, изолированности тех или иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Противоречия целей и интересов, распределение прибылей  между частями целого способствуют  обособлению.  Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются малоизученными и представляют интерес для исследователей.
  • Совместимость – свойство взаимоприспособляемости и взаимоадаптивности частей  системы. На уровне государства как большой системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например, регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении лучшие природные ресурсы или высокоэффективные производства вынуждены отдавать  в центр большую часть прибылей (налогов) и обеспечивать, таким образом, выживаемость нерентабельных регионов на Севере, Сибири, Дальнем Востоке. Силы отталкивания  в этом случае не способствуют интеграции, ведут к различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий также могут возникать противоречия интересов организации с интересами ее подразделений. Часто приходится забирать большую часть прибылей от рентабельно работающих подразделений и отдавать их на развитие в слабые подразделения.  Если конфликтов в долгосрочной перспективе не возникает (все подразделения могут оказаться в невыгодной ситуации), можно говорить о хорошей совместимости работы. В обратном случае необходимо перестраивать организацию, менять “правила игры”, систему  ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающие силы отталкивания в силы сближения. О психологической совместимости членов коллектива и рабочих групп написано также много различных книг.
  • Свойство “обратных связей” – фундаментальное свойство в больших системах. Сущность обратных связей заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем в нее входящих).  Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом.  Выходная информация, например, показатели хозяйственной деятельности под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, далее происходит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (если это необходимо).  В результате обеспечивается адаптивность системы (приспособление  ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи могут выполнять и негативную роль в системах. Например, в подсистеме “персонал” размер вознаграждения влияет на затраченные трудовые усилия и полученные результаты. Если вознаграждение за труд будет несоизмеримо с усилиями, то система начнет саморазрушаться, мотивация в процессе труда начнет падать, результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаться.        

Поделись с друзьями
Добавить в избранное (необходима авторизация)