Антикризисная политика – это, прежде всего, системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений. При этом это не просто набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.
1. Первым пунктом в реализации антикризисной политики будет сосредоточение усилий на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее. В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену? Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи. Проанализировав каждое из направлений, был сделан следующие выводы:
- по сравнению с предыдущим периодом снизился спрос на офисную мебель среднего ценового диапазона. Для удовлетворения спроса покупателей были представлены эконом-серии из коллекций уже имеющихся поставщиков.
- стулья и кресла, как правило, в крупных организациях – это «расходный материал», т.е. это тот товар, который необходимо обновлять практически ежемесячно, что составляет немалые расходы для предприятий. В связи с этим, было принято решение о введении новой услуги по ремонту. Было заключено соглашение с ООО «ДДК» г.Москва на поставку комплектующих. Т.к. данный поставщик является основным по закупке кресел и стульев и отгрузка осуществляется еженедельно, то доставка комплектующих будет обходиться гораздо дешевле. В городе практически никто не предоставляет услуг ремонта (только 3 организации занимаются продажей нескольких видов комплектующих), что дает определенные преимущества. Также был произведен мониторинг цен на аналогичные товары, в связи с чем даже назначив цены ниже, чем у конкурентов, есть возможность осуществлять продажу данного товара с наценкой более, чем 300%.
- также после проведенного анализа локальных производителей корпусной мебели, небольших мебельных магазинов, было выявлено, что существует спрос на компьютерные кресла. Данные организации закупают компьютерные кресла в большинстве своем в Самаре с оптовых складов, что при наличии ряда посредников делает данную закупку не столь выгодной. В связи с этим было предложено открыть оптовое направление по креслам.
- в отличие от предприятий города, которые по большей части стараются минимизировать свои расходы, в том числе и на приобретение мебели, покупатели – частные лица начали проявлять большую активность, причем спрос возрос на недорогую мебель для дома. В связи с этим было принято решение о заключении договоров поставки с мебельной фабрики «Витра», г.Томск, специализирующейся на мебели эконом-класса. Данная фабрика имеет региональный склад в г.Самара, что позволит удовлетворять потребности клиента в короткие сроки. Также для увеличение продаж мебели данного сегмента решили переоборудовать имеющийся склад, разделив его на две части с помощью декоративного полотна: одна часть продолжает выполнять функцию склада, а вторую (ближе к входу, выходящему на оптовые магазины по ул.Ларина, где происходит продажа FMCG-товары по оптовым ценам, что привлекает туда покупателей, желающих сэкономить) переоборудовали под выставку-продажу недорогой мебели той же фабрики «Витра», но по более низким ценам, чтобы привлечь внимание.
- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте было принято решение заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.
2. Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам. Преимущественно работа отдела продаж была сосредоточена на рынке г.Тольятти. Т.к. большое количество предприятий города так или иначе связаны с Волжским Автомобильным Заводом, который на сегодняшний день переживает не лучшие времена, было принято решение о расширении географии компании и задействованы ближайшие города: Сызрань, Жигулевск (эти города неизбалованны обилием внимания конкурирующих компаний, которые сконцентрировали свои усилия внутри города) и Самара (это центр области, в котором задействовано большое количество предприятий).
3. Также было принято стратегическое решение о некотором снижении цен с целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации немаловажно.
4. Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:
- Использование альтернативных видов товара (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С 3 из поставщиков были оговорены условия по рассрочке платежа на 1 месяц. Также с томской фабрикой был заключен договор о поставке мебели для дома стоимостью 300 т.р. с рассрочкой на 5 месяцев. Данная мебель была выставлена в бывшем складском помещении на ул. Базовая.
- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев). В данном направлении был предпринят ряд шагов. Основная выставка мебели состоит преимущественно из кабинетов элит-категории, импортными креслами для руководителей, спрос на которые в данный момент пользуются меньшей популярностью, чем оперативная мебель. Помимо этого, организации, приобретающие оперативную мебель, как правило, высказывают пожелание о более коротких сроках поставки, а руководитель, выбирающий для себя кабинет, делает это более тщательно и понимает, что столь дорогостоящие товары довольно редко хранятся на складе и привозятся под заказ, в связи с этим готов рассматривать варианты более длительной поставки мебели. В связи с вышеизложенным было принято решение о максимально быстрой реализации имеющихся выставочных образцов (с масимальным снижением цен на них) с целью высвобождения денежных средств, которые следует направить на осуществление складской программы по более недорогой мебели и на покрытие кредиторской задолженности.
- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает. Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам. Это довольно хлопотно и затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.
5. Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.
Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.
Надо постараться сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.
Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью от продаж (эти будет заниматься отдел продаж). Т.к. склад был переоборудован под выставку-продажу, необходим продавец-консультант. Данную обязанность возложить на заведующего складом и оптимизировать его рабочий график. Таким образом, с 9-00 до 14-00 данный человек выполняет функции продавца и кладовщика, а с 15-00 до 18-00 функции сборщика мебели.
Перечисленные антикризисные меры - основа. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.
Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть лично закреплена. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений. В нашем случае данную роль будет выполнять коммерческий директор.
Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.
И, наконец, последний вариант: надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему