Конкурентные преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным.

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные

преимущества подразделяются на два вида:

- преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

- преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе2.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Средства защиты конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.

Средства защиты конкурентных преимуществ:

а) монополия (например, в сфере коммунальных услуг);

б) патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

в) легкий доступ к источникам сырья и коммуникациям (РАО «Газпром»).

Существует много деловых стратегий (или достижения конкурентных преимуществ).

Рассмотрим главные из них:

• лидерство в издержках (снижение себестоимости);

• дифференциация продукции;

• концентрация продукции (или фокусирование на какой-либо один вид продукции);

• стратегия первопроходца (ранний выход на рынок сбыта);

• синергизм.

Strategic business unit - SBU (Стратегическая бизнес-единица) - В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок, и т.д. и т.п. Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок). Этим SBU отличается от просто бизнес-единицы (задача же последней – быть «винтиком», частью общего механизма).

Понятие SBU может несколько варьироваться у разных компаний, однако чаще всего под ним подразумевают все же независимые подразделения. Например, если компания владеет двумя предприятиями – по выпуску ткани и пошиву одежды соответственно, то эти предприятия могут быть SBU, а могут и не быть. Если пошивочное подразделение в большой степени зависит от поставок ткацкого, а ткацкое – от заказов пошивочного, то эти предприятия не могут считаться стратегическими бизнес-единицами, поскольку не могут эффективно конкурировать на рынке без тесного взаимодействия.