Слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Слияние— это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.

Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

• освоению новых географических регионов;
• укреплению финансового положения;
• укреплению технологического преимущества;
• расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
• расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

• изначально завышенные ожидания;
• возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
• недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.

Пример 13.1

Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией «Ford» компании «Jaguar», которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом «Mercedes», «BMW» и «Lexus».

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Рассмотрим основные виды вертикальной интеграции (рис. 13.1).

1.     Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.

2.     Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.

Пример 13.2

Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

3.     Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж).

4.     Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

• создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
• поглощения фирм, действующих в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

• у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
• цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
• она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

Пример 13.3

Компания «Intel» активно поглощает компании, способные ускорить темпы ее технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

• самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
• снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;
• менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

• увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
• заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
• сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;
• из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.

Более того, нередко для организации экономически и стратегически выгоднее сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.