По многочисленным исследованиям, экономическая эффективность сделок слияний и поглощений на практике, как в исторической ретроспективе, так и в настоящее время остается еще очень низкой:
• более 70% сделок не создают синергии и даже разрушают стоимость;
• более 50% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости предприятия; около 30% — практически на нее не влияют и менее 20% — ее создают;
• поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающего предприятия— «проклятие победителя»;
• 60 % слияний не окупает вложенных в них средств;
• 60 % объединившихся предприятий отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы;
• менее 20% объединившихся предприятий достигают желаемых финансовых или стратегических целей.
Предложения по уменьшению риска сделок по слиянию/поглощению предприятий
1. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе разработки стратегии.
В рамках стратегии необходимо формировать основополагающие цели предприятия (включая миссию — наиболее обобщенное представление о желаемом месте компании в долгосрочной перспективе) и общие пути их достижения. В общем случае цели предприятия находятся на стыке идеальных представлений о будущем предприятия и реальности (рис.2.6).
При этом под идеальными представлениями понимается желаемая доля рынка, целевой сегмент, ценовой уровень и т.п., в то время как реальность либо подкрепляет желания возможностями, либо заставляет отказаться от неэффективных направлений.
 |
Рис. 2.6 Стратегия как пересечение идеальных представлений и реальности
Именно из-за отсутствия стратегии возникают ситуации, когда уже после проведения слияния выясняется, что приобретенное предприятие по тем или иным причинам не вписывается в портфель продукции и выбранные направления поглотившего предприятия. Стоит отметить, что предприятия все чаще отказываются от приобретения непрофильного бизнеса из-за большой вероятности неудачи (рис.2.7).
Рис. 2.7. Доли успеха слияний в зависимости от схожести бизнеса и величины предприятий (McKinsey & Company, сентябрь 1987)
2. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе поиска подходящих кандидатов.
- Поиск кандидатов по стратегическим критериям (схожие направления деятельности с компанией-целью, обладание кандидатом необходимыми ресурсами и ноу-хау в целевой области).
- Поиск кандидатов по оперативным критериям (показатели прибыли, количество персонала и т.д.).
- Формирование профиля предприятия-цели и ранжирование показателей по их значимости.
- Постоянный мониторинг рынка слияний/поглощений, что позволяет выявить выгодные альтернативы.
- Многовариантность и альтернативность поиска кандидатов.
3. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе оценки подходящих кандидатов.
- Определение будущих поступлений, выгодность сделки.
- Экспертная оценка различных сценариев влияния внешних факторов к объединяющимся предприятий.
- Оценка привлекательности сделки с помощью оценки затраты на интеграцию, при этом большую помощь могут оказать подобные значения уже проведенных сделок.
4. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе проведения переговоров.
- Привлечение посредника для устранения ментальных различий между учасниками переговоров и сглаживания углов в случае их возникновения.
- Составление и подписание письма о намерениях, который формально не связывает стороны обязательствами, однако позволяет форсировать заключение контракта.
- Оценка максимальной величины премии, которую готова заплатить предприятие-инициатор, так как ее превышение нередко обрекает новообразованное предприятие на провал сделки.
Согласно исследованиям в большинстве случаев в выигрыше, оказываются акционеры поглощаемого предприятия, т.к. стоимость его акций обычно растет после объявления о сделке, в то время как стоимость акций поглощающего предприятия, как правило, падает. Кроме того, акционеры поглощаемого предприятия получают за право управления предприятием сумму, превышающую текущую рыночную стоимость принадлежащих им акций.
- Обеспечение заинтересованности менеджмент предприятий с помощью выплаты им премий.
5. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе интеграции.
- Разработка общего детального плана интеграции, позволяющего комбинировать отдельные мероприятия, с целью усиления положительного эффекта.
- На стадии заключения договора о слиянии/поглощении формирование универсальной интеграционной высококвалифицированной команды.
- Открытость и информированность персонала предприятий о проведении слияния/поглощения.
- Организация внутреннего бенчмакинга, который способствует кооперации отдельных структурных подразделений.
- Обеспечение синергетического эффекта.
- Проведение мероприятий по культурному сближению персонала с целью снижения напряжения в коллективе, улучшения морального климата, образования новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогащению знаниями.
- Разработка новой организационной структуры управления и заполнение ее конкретными лицами.
6. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе контроля.
- Постоянный мониторинг рынка функционирования предприятия и внесение корректировок в управление (отслеживание курса акций, объема продаж, анализ поставщиков, конкурентов).
- Отслеживание показателей всех подпроцессов процесса слияния/поглощения.
- Составление совокупного отчета для определения основных узких мест и своевременного перераспределения ресурсов для их ликвидации.
- Разграничение ответственности за достижение отдельных значений показателей для ликвидации возможных споров и переваливания вины.
- Обеспечение скорости принятия решений.
Общая совокупность проблем и факторов успеха, способствующих уменьшению риска при проведении сделок по слияниям/поглощениям, расположенным в зависимости от фазы процесса, приведена на рис.2.8.
1. Усиление флуктуации сотрудников.
- Резкое повышение флуктуации сотрудников (поиск новой работы) при неуверенности в сохранении своего рабочего места. При этом предприятие лишается квалифицированных сотрудников, увеличиваются затраты на выходные пособия, поиск нового квалифицированного персонала, его обучение и введение в курс дела и т.п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создает впечатление неудавшегося слияния/поглощения.
Рис. 2.5. Основные проблемы и факторы,
на которые следует обращать внимание при проведении слияния/поглощения
2. Отсутствие стратегии.
Необоснованные слияния/поглощения, нередко заканчиваются последующей продажей приобретенных активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. При этом отток необходимых ресурсов из традиционного бизнеса привдит к ухудшению общих показателей прибыльности. Согласно опросу более трети слияний/поглощений были инициированы без проведения детального анализа стратегических преимуществ в будущем.
3. Недооценка затрат.
- Недооцека потенциальных затрат на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга и сбыта и т.д., которая, по некоторым оценкам, может составлять до трети цены сделки.
- Пренебрегание при оценке затрат опыта проведенных слияний/поглощений (benchmarking).
- Отсутсвие резерфных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.
- Оценка общих затрат не включает большого количества компонентов: затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, на мероприятия по сближению корпоративных культур и организации обмена ноу-хау, коммуницировании намерений вовне, внедрение новых методов менеджмента.
4. Осознанно необъективная оценка.
- Оптимистические желания эффективности проведения слияния/поглощения.
- Отсутствие информации или ее недостоверность.
- Отсутствие многовариантных расчетов сценариев влияния внешних факторов (изменение курса национальной валюты, ставки процента, снижение общей платежеспособности и т.п.).
5. Отсутствие должного контроля.
- Отсутствие системы показателей, которые позволили бы оценить успешность прохождения сделки и степень достижения поставленных целей.
- Отсутствие четкого плана слияния/поглощения с выделением подпроцессов, распределением ответственности, фиксацией целей, их квалификацией и постоянным контролем степени их достижения.
- Отсутствие общего стратегического контроля за всем комплексом текущих процессов, котрое может привести и приводит к значительным потерям времени и средств.
6. Медлительность принятия решений и размытые компетенции.
- Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем настроении.
- Несогласованность руководителей проведения слияния/поглощения.
7. Культурные барьеры.
Недооценка культурных различий ведет к сложнопредсказуемому появлению трений как во время преговоров, так и в течение интеграционной фазы.
Под культурными различиями понимаются различия в национальной принадлежности, в корпоративной культуре сливающихся компаний.
8. Неопытность менеджеров.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему