Этапы проведения слияний и поглощений

Проекты по слиянию/поглощению предприятий отличаются значительной сложностью в силу их комплексности. Для уменьшения степени сложности общий процесс необходимо разделить на отдельные этапы.

В силу специфики отдельных слияний/поглощений (по объему, участникам и содержанию) невозможно сформулировать единообразную структуру процесса, применимую во всех случаях, поэтому схему приходится приспосабливать к конкретной ситуации. В научной литературе существует множество различных способов структурирования процесса слияний/поглощений.

В обшем виде можно выделить пять основных этапов слияний/поглощений предприятий (рис. 2.3):

ü   предварительный этап (разработка плана сделки),

ü   выбор целевого предприятия,

ü   всестороннее исследование деятельности предприятия-цели на основе анализа и оптимизации,

ü   интеграция и оценка экономической эффективности сделки.

На подготовительном етапе определяется перспективы развития предприятия. Обозначенные цели в рамках сформированной стратегии должны быть ясными, определять направление развития предприятия. Разработка стратегии слияния и поглощения предприятия должна включать общие и частные критерии.

Рис.2.3. Основные этапы процесса слияния и поглощения компаний

Общие критерии:

1.     Ожидаемый результат от слияния/поглощения.

2.     Определить тип слияния/поглощения.

Частные критерии:

1.        Финансовое состояние

2.        Структура рыночного портфеля

3.        География распостранения продукции

4.        Положение предприятия в отрасли

5.        Имидж бренда

6.        Качество социального обеспечения

7.        Ценности и убеждения

На разработку стратегии слияния/поглощения оказывают влияние следующие факторы:

- стратегические намерения (мотивы) осуществления слияния/поглощения,

- потенциал предприятия (ресурсное обеспечения в т. ч. опыт  слияний/поглощений),

- типовые дествия (меры по удержанию потребителей, формирование политики отношений с инвесторами, управление пресоналом, взаимодействие с регулирующими органами),

- использование наиболее эффективных приемов.

Одним из механизмов формирования стратегии слияний/поглощений является построение матрицы стратегических намерений (рис. 2.4), которая строится на основе определения сферы выгод и источников выгод от слияния/поглощения.

Таблица 2.1

Сферы и источники выгод

Рис. 2.4 Матрица стратегических намерений

На этапе выбора целевого предприятия осуществляется его поиск и анализ совместимости по слудующим критериям:

1.     Наличие грамотных управленческих структур.

2.     Причины для осуществления сделки.

3.     Сопоставимость стратегий предприятий.

Одним из необходимых элементов проведения анализа предприятия-цели является «дью-дилиджанс» (due diligence) или всестороннее исследование предприятие, то есть процедура формированияя объективного представления об объекте инвестирования, включающая анализ стратегии, финансовый анализ и анализ юридических аспектов деятельности предприятия.

Важное место в оценке совметимости предприятий занимает анализ  корпоративной культуры, которая охватывает систему ценностей предприятия, морально-этические нормы поведения, оказывающие существенное влияние на деятельность персонала предприятий, на степень использования его энергии и способностей. Корпоративная культура выступает как важнейший инструмент управления, нередко отражающий уникальность применяемых методов и принципов в реализации стратегии предприятия. Корпоративная культура включает в себя:

- ценности стоимостного порядка – установку на достижение финансовых целей, на максимальную прибыль, минимизацию издержек производства,

- ценности, ориентированные на явления потребительной стоимости – приверженность к высокому качеству продукции, использованию высших технологических достижений, высоким темпам роста, наилучшему обслуживанию потребителей и т.п.

Стоимостные элементы и элементы потребительной стоимости в корпоративной культуре противостоят друг другу, хотя и находятся в тесной зависимости и переплетаются друг с другом. С точки зрения корпоративной культуры, каждое предприятие неповторимо. Отсюда следует, что предприятие-инициатор должо обладать не только схожей  корпоративной культурой, но сильной и эффективной, которая будет внедряться в поглощаемое предприяти,  заменять и перестраивать его. В сделках слияний и поглощений предпочтительнее выбирать небольшие предприятия, которые легче ассимилировать, причем следует акцентировать внимание на предприятиях с похожим бизнесом.

Осуществление переговоров и объявление о намерении проведения слияния/поглощения предприятий происходит после выявления совместимости предприятий и охватывает оформление документов по проведению данной сделки.

Этап анализа и оптимизации. Результатом этапа анализа и оптимизации может быть пересмотр стратегии в рамках нового видения потрфеля продукции или сегментов рынка. На этом этапе осуществляется оптимизация операционной модели (рис. 2.5), а именно:

1.            Бизнес процессов (логистика, закупки, производство, маркетинг, продажи, научные исследования и разработки, финансы, управление информацией).

2.        Организационной структуры.

3.        Культуры

4.        Системы управления (контроль)

5.        Инфраструктуры (географическое расположение)

6.        Информационных технологий

Рис. 2.5 Оптимизация операционной модели при слиянии/поглощении

Этап интеграции предприятий.  На этом этапе после проведения анализа и переговоров осуществляется непосредмственно слияние/поглощение предприятий. Для этого разрабатывается план осуществления слияния/поглощения, основными принципами котрого являются:

- достижимость,

- временная ириентация,

- гибкость,

- еффективность и результативность.

Этап оценки экономической эффективности и контроля осуществляется после сляини/поглощения на основе проведения оценки сергетических эффектов от слияния/поглощения, сравнительного анализа динамики операционных и финансовых показателей деятельности предприятий до и после объединения. На этом этапе проводится корректировка управления деятельностью обединенного предприятия и контроль его эффективности.