Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS)

SWOT

— метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны),
• Weaknesses (слабые стороны),
• Opportunities (возможности),
• Threats (угрозы).

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

1.       принятие усилий для превращения  слабостей  в  силу  и  угроз  в  возможности;

2.        развитие  сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Анализ среды фирмы осуществляется с целью: 

• выявления в ее потенциале силы
• выявления в ее потенциале слабости
• установления возможностей, предоставляемых фирме внешней средой
• выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды

В  соответствии  с  этими  целями SWOT-анализ  можно  разбить  на несколько этапов.

На первом этапе изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологий;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в т. ч. маркетинга)
• сила  конкуренции  на «входе»  и «выходе»  системы  менеджмента фирмы и др.

На  втором  этапе  изучаются  слабости  фирмы.  Он  начинается  с  анализа конкурентоспособности  выпускаемых  товаров  по  всем  рынкам.  Строится дерево  показателей  конкурентоспособности:  на 0-ом  уровне –  комплексный показатель  конкурентоспособности  конкретного  товара;  на 1-м  уровне – полезный  эффект (интегральный  показатель  качества),  совокупные  затраты, условия  применения  товара;  на 2-ом  уровне –  конкретные  показатели  и  т.д. Рассчитываются  показатели  в  соответствии  с  построенным  деревом. Собираются  или  прогнозируются  аналогичные  показатели  по конкурирующим  товарам.  Определяются  слабости  по  изученным  на  первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические,  экономические,  технологические,  рыночные  и  др.)  с целью  прогнозирования  стратегических  и  тактических  угроз  фирме  и своевременного предотвращения убытков от них.

На  четвертом  этапе  изучаются  стратегические  и  тактические возможности  фирмы (капитал,  активы  и  т.п.),  необходимые  для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На  пятом,  последнем  этапе SWOT-анализа  согласуются  силы  с возможностями  для  формирования  проекта  разделов  стратегии  фирмы,  т.  е. устанавливается  связь  между  всеми  анализируемыми  составляющими.  Для этого  строится  матрица SWOT. Матрица SWOT  строится  на  двух  векторах: состояние  внешней  среды  и  состояние  внутренней  среды.  Каждый  вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, силы и слабости  потенциала  фирмы,  и  на  пересечении  двух  векторов  получаем четыре поля, и складываются группы ситуаций:

GAP

Метод анализа GAP разработан в Стендфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

1.       Происходит предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года и 5 лет;

2.       Происходит прогноз динамики нормы прибыли с установленными целями для существующих предприятий.

3.       Установление разрыва между целями и прогнозами

4.       Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов.

5.       Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия, прогноз результатов.

6.       Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия

7.       Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами стратегического портфеля в целом.

8.       Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия

9.       Уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий.

10.   Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки.

11.   Пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предприятий, так и отдельными предприятиями. GAP-анализ называют «организационной атакой» на разрыв, ликвидацию разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

LOTS

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 году вышеназванного метода. На шведском языке это означает «лоцман». Данный метод сначала применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракт петушиных гребешков). В результате данного анализа маркетинг данного товара был сосредоточен в области глазной хирургии. С тех пор язык LOTS был систематизирован, его преподавали руководителям шведского бизнеса и  иностранным дочерним фирмам. Философия метода в том, что компания должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное и последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов, которые касаются:

1.       существующего положения,

2.       стратегии,

3.       долгосрочных целей,

4.       краткосрочных целей,

5.       методов и объектов анализа,

6.       кадрового потенциала,

7.       плана развития,

8.       организации менеджера.

9.       отчетности

При обсуждении данных 9ти направлений могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или ИП правильно строить взаимоотношения с внешним миром.

PIMS

    Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60–х годов в компании «General Electric». 

Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия  потребностям  рынка. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов успеха компании.

Решающие факторы прибыльности  для  любой  отрасли  в  соответствии  с моделью PIMS подразделяются на три  группы: 

1.       Конкурентная  ситуация:

• Доля рынка   +
• Относительная доля рынка   +
• Относительное качество продукта +

2.       Производственная  структура:

• Капитал/сумму продаж    -
• Капитал/добавленную стоимость   -
• Степень использования производственных мощностей +
• Производительность труда    +

3.       Рыночная ситуация:

• Рост    +
• Капиталоемкость   -
• Расходы на маркетинг/сумма продаж -
• Сумма покупок   -

Знак «+»  означает  благоприятный  эффект  на прибыльность,  а  знак «–»  означает  неблагоприятный  эффект.  Факторы проранжированы.

Самое  сильное  влияние  на  норму  прибыли,  в  порядке  убывания, оказывают:  относительная  доля  кампании  на  рынке  и  производительность труда.

Большое  преимущество  модели PIMS  состоит  в  том,  что  ее  авторы пытаются  измерить  относительное  качество  продукта,  т.  к.  решающим условием  успеха  в  бизнесе  является  удовлетворение  потребностей

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.