Нужна помощь в написании работы?

Одной из областей управления человеческими ресурсами, на которую кадровикам сегодня следовало бы обратить повышенное внимание, является так называемая корпоративная культура и все, что с ней связано.

Самое простое определение корпоративной культуры — это «как у нас принято». Она представляет собой совокупность подходов фирмы к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и «дух» компании. Все это выражается в определенных элементах таких, например, как:

  • какого типа человека компания считает «героем»;
  • каковы ее традиции, связанные с принятием на работу и увольнением (приветствия, празднования, проводы и т.п.);
  • какими символами власти она обладает, и где вообще данная власть находится (на каком уровне, в каком отделе, кто эти люди — будь это формально или неформально).

С этой точки зрения здесь довольно много вещей, на которые отдел кадров или влияет, или мог бы повлиять.

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

  • Аудирование
  • Грамматика
  • Речь
  • Письмо

Проверить

Между тем, корпоративную культуру, а точнее корпоративные культуры, можно рассматривать и во взаимосвязи со стадиями развития компании.

В любом случае, кадровики могут выбрать ту схему действий из ниже предложенных, посредством которой они будут оказывать влияние на корпоративную культуру, если по их наблюдениям она находится в дисбалансе с тем, что описано далее.

I. Культура власти

Это — культура, которая основана на явлении власти, как таковой. Типичным примером является культура, в которой лидер сильный, «харизматичный» человек. Он излучает мудрость и справедливость. Обычно, она ассоциируется с ранней стадией существования компании, а роль лидера здесь играет ее основатель или основательница. Часто это человек требовательный, но, в то же время, способный четко и ясно выразить, что он ожидает от своих подчиненных. Исходя из этих факторов, работников при такой культуре, в основном, награждают или хвалят за послушание и строгое следование приказам и указаниям. В свою очередь, лидер отвечает искренней заботой о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В такой культуре преуспевающими являются те, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше своих собственных нужд.

Преимущество данной культуры, конечно же, в том, что люди могут объединиться вокруг лидера. При такой культуре появляется возможность быть более подвижным — можно оперативно среагировать на изменения рынка и опередить конкурентов. Когда времена не спокойны и люди живут в общей атмосфере угрозы и опасности, лидер обладает достаточным авторитетом чтобы успокоить персонал и создать ощущение уверенности, а это еще один положительный момент. Как правило, внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и без долгих разговоров. Она создает тот «рычаг», который максимизирует способности и знания талантливого лидера.

Еще одна опасность, которая связана с такой корпоративной культурой, это то, что люди могут бояться сообщать лидеру плохие новости и, вместо этого, весело и счастливо щебетать о самых приятных (лидеру) вещах. Тогда он оказывается изолированным от реальности и живет в наивной уверенности, что все то, что им было задумано уже сделано и результаты прекрасны.

Узнай стоимость написания работы Получите ответ в течении 5 минут. Скидка на первый заказ 100 рублей!

В такой системе «приближенные» к власти иногда безнаказанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, не доступные более отдаленным от лидера.

Роль кадровика. Если при такой культуре появляется кадровый отдел или менеджер по персоналу, это значит что компания выросла и, возможно, будет расти дальше.

Первое, что от вас здесь потребуется — это откровенный разговор с самим лидером и готовность трезво обсудить ситуацию. Также нужно честно оценить, какие негативные явления уже существуют, и насколько они значительны.

Другие шаги, которые вы можете предпринять в этой ситуации — это повлиять на климат в коллективе уже при подборе новых работников. Вместо того чтобы выбирать людей только по образованию или опыту, надо научиться оценивать характер по признакам определенной смелости, а не послушания. Это не значит, что нужно броситься на поиски «мятежников» — это значит ценить и подбирать людей «с характером», которые будут искренне интересоваться делами компании.

II. Культура ролей или бюрократическая культура

Данный тип корпоративной культуры часто является приемом для обезвреживания культуры «власти», в которой было много произвола со стороны сильного лидера. В такой культуре людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются путем четких инструкций, понятных процедур и систем.

Но посмотрев на другую сторону «ролевой культуры», мы увидим, что при ней довольно трудно что-либо изменить.

В итоге, такие корпоративные культуры эффективны тогда, когда они защищают людей от произвола отдельных лиц, а также формируют условия для стабильности и отсутствия конфликтов. Они снижают саму вероятность конфликтов. Но с другой стороны, они уменьшают автономию и творчество людей, а, следовательно, создают препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений. Этот и предыдущий тип корпоративной культуры — оба основаны на внешних стимулах — системе «кнута и пряника».

Роль кадровика. В случае процветания сочной бюрократии, «лекарством», которое вы можете применить, является разработка критериев для оценки деятельности людей, сосредоточенных на достижениях. То есть, следует вводить понятия ПРОЕКТОВ, а не только текучки. Работников оценивают по инициативе в предложении и разработке планов проектов (проекты всегда, в отличие от текучки, имеют конкретное начало, середину и конец, который состоит из чего-то реального, и достижения которого можно измерить). Их также оценивают на основе достижения цели проекта в запланированный срок по спланированным ими же самими параметрам качества и количества и в рамках ими же созданного проекта. Это внедряет понятие ДОСТИЖЕНИЯ в корпоративную культуру, и то, что оно становится частью оценки персонала и заставляет принять его всерьез.

III. Культура доверия и поддержки

В данной культуре, работники вдохновлены чувствами дружбы и тепла друг к другу. Есть ощущение, что они сами по себе ценны, и что их ценят не только как «винтики». Когда они не на работе, то скучают не только по самой работе, но и по общению друг с другом.

Такие культуры иногда оказывают благоприятный эффект на здоровье сотрудников. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более человечно в обращении с клиентами, поставщиками и коллегами.

Подобная культура — благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты к разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники в ней не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании.

С другой стороны, в утрированном виде, такая культура может привести к ситуации, в которой работники могут настолько заботится о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы.

При такой культуре, иногда, работников награждают поровну. Как следствие — обессиливание или демотивирование более амбициозных и целеустремленных. В свою очередь, это приводит к тому, что теряется сосредоточенность на конкретных и нужных достижениях компании. Когда внутри нее возникает сильная дружба, то эта дружба может разрушить любую иерархию.

Роль кадровика. Как это ни парадоксально, ответ на негативные стороны такой культуры может быть похожим на ответ на культуру «власти». То есть, это — усиление объективных показателей, усиление ролей и самой системы таким образом, чтобы работники научились не путать дружбу и служебные обязательства. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать справедливую среду, в которой дружба дружбой, а показатели — врозь, и ничего не поделаешь. Если это можно сделать действительно справедливо, так чтобы эти «показатели» относились ко всем в равной мере, то сравнительная суровость их применения не будет восприниматься негативно, а будет вызывать уважение.

Поделись с друзьями
Добавить в избранное (необходима авторизация)